IT-рекрутмент. Как найти лучших специалистов, когда все вокруг горит - Егор Яценко

его опыт, узнать получше про софты, ответить на вопросы. Редко когда такое интервью занимает больше часа. Порой этот этап исключают, что тоже вполне логично: пригласить рекрутера можно и после техинтервью, и на более поздних этапах.

3. Тестовое задание — выдается в процессе первого собеседования или сразу после него. Оно позволяет оценить уровень технических навыков кандидата. Зачастую именно тестового задания хватает тимлиду, чтобы сделать вывод, стоит ли дальше общаться с кандидатом.

4. Техническое интервью — общение с будущим руководителем (тимлидом) и, возможно, знакомство с командой. Здесь руководитель уже более точно может оценить навыки кандидата, получить представление о его опыте, узнать, почему он так или иначе решил тестовое задание. Или спросить, например, каким образом он бы оптимизировал под нагрузки такой-то сервис. Иногда на технических интервью встречаются теоретические вопросы, и они обычно бесят кандидатов, потому что оторваны от реальной жизни. Если вы получаете от рынка после интервью такой фидбэк, для вас это очередной красный флажочек: надо обратить внимание на процесс собеседования внутри компании.

5. Job offer (документ, в котором указаны все условия и бенефиты) — если собеседование прошло успешно, все оканчивается предложением работы.

Какие вероятны отхождения от общих правил? В принципе, любые: например, очередность этапов. Кандидата могут сначала пригласить на техническое собеседование, а завершающим станет общение с рекрутером. Или HR-специалист ограничится общением с кандидатом только по телефону, а все последующее будет происходить внутри IT-отдела. Также, как вариант, рекрутер может присутствовать на одном-единственном собеседовании (техническое + HR в одном флаконе) и задавать вопросы по своей части. Все это обсуждается с нанимателем заранее или меняется в процессе найма специалистов. Последовательность этапов зависит от того, где у вас ломается воронка кандидатов. Например, перед собеседованием тимлид попросил вас отправлять тестовое задание кандидатам. Вы это делаете, но его никто не выполняет. Возможно, в данной ситуации стоит сначала дать кандидату больше возможностей познакомиться с компанией, все-таки сначала пройти интервью — и только потом решать для себя, стоит ли делать тестовое. Либо после телефонного интервью у вас предусмотрено hr-интервью, но многие кандидаты тупо не доходят до него, так как оно им кажется избыточным. Вероятно, в такой ситуации действительно стоит, скажем, после технического интервью предусмотреть 20–30 минут для общения кандидата с рекрутером. Или же вы считаете, что все кандидаты отлично проходят, но на этапе технического интервью случается коллапс: все отваливаются. Надо попробовать разобраться, почему так происходит: кандидаты действительно слабые или требования тимлида завышенные? В зависимости от ответа на этот вопрос и примите решение, как быть.

Тестовое задание

На прохождение тестового задания далеко не все кандидаты легко соглашаются. И для нас это становится достаточно сложным процессом. Нужно ли тестовое задание или пришло время от него отказаться, если у значительной части кандидатов оно вызывает негативную реакцию?

С моей точки зрения, здесь важно соблюсти определенный баланс — и это достаточно тонкий момент. С одной стороны, тестовое задание дает нам представление, насколько кандидат может выполнять те или иные задачи. А с другой — результат этого испытания во многом зависит от самого тестового задания. Что обычно смущает кандидатов в задании и почему по мере накопления опыта у них может вырабатываться отторжения к таким задачам?

● Слишком теоретическое, то есть человеку предлагается решить задачу, с которой он в реальной жизни никогда не столкнется. Какой-то университетский тест, в котором нет никакого практического толка. Так что, если нам предстоит выдать кандидату тестовое задание, мы должны понимать, насколько оно отражает реальность и проверяет по-настоящему актуальные навыки будущего сотрудника. Кандидаты, как правило, легко определяют такие задачи, но сами мы оценить актуальность тестового задания, к сожалению, не можем. Поэтому перед тем, как его давать, нам необходимо пообщаться на эту тему с заказчиком.

● Плохо составлено. Написать актуальный тест, который не является теоретической задачей и при этом не погружает человека в какие-то тонкости работы компании, — задача не из легких. Создание такого тестового задания, как правило, ложится на плечи тимлида, у которого не так уж много времени на подобные развлечения. У него есть стандартные рабочие задачи: надо кодить самому, управлять командой, и времени на создание тестов не всегда хватает. Поэтому зачастую они пишутся, что называется, на коленке. А задачу, которая плохо составлена, нет мотива хорошо решать.

● Требует слишком много времени. Если мы на старте найма узнаем, что на решение тестового задания требуется, скажем, 6–8 часов рабочего времени, надо быть готовым к тому, что мало кто на это пойдет. На стандартное тестовое у кандидата не должно уходить более полутора-двух часов работы — это средний показатель по рынку на сегодняшний день. В ином случае одно из возможных решений — предложить кандидату оплатить его работу, чтобы он был заинтересован в ее выполнении. (Да-да, в IT кандидатам иногда и за тестовые платят.)

Исходя из всего сказанного выше, в самом начале общения с заказчиком нам важно не только уточнить этапы собеседования, но и детально обсудить тестовое задание: какую именно задачу мы предлагаем, насколько она связана с реальностью, сколько времени займет, как часто предыдущие кандидаты выполняли ее успешно. Таким образом мы узнаем мнение тимлида или руководителя бизнеса об этом тестовом задании и сможем более-менее аргументированно донести до кандидата, почему его необходимо выполнить.

Говорить о тестовом задании лучше в самом начале, чтобы это не было сюрпризом для кандидата. Имеет смысл сразу описать задание, подсказать, сколько времени должно занять его выполнение, и тут же уточнить, когда кандидат сможет приступить к его выполнению. То есть уже с этого момента мы начинаем формировать договоренности: устанавливаем сроки, оговариваем, когда можно послать follow up — напоминание, когда, как и кому кандидат сможет задавать дополнительные вопросы, если они возникнут. Ну и будем присматриваться, как кандидат себя ведет, соблюдает ли сроки и договоренности, как общается, задает ли по ходу дела вопросы. Таким образом, этап тестового задания может быть неплохой проверкой не только технических навыков кандидата, но и его способностей к коммуникации.

Итак, предположим, что беседа прошла как нельзя лучше и вы выслали тестовое задание. Тут начинается самое интересное — обратная связь. Что делать, если большинство признает задание неадекватным и отказывается его выполнять? Исходите из здравого смысла.

Так как мы сами не можем в полной мере оценить качество тестового задания, проясните позиции обеих сторон — кандидата и нанимающего менеджера. Если у нас набирается энное количество негативных отзывов от людей, которые отказываются выполнять тестовое задание, потому что это слишком долго,