Мотивация - Ася Барышева

3. Обратная связь от руководства.

Самые несчастные специалисты трудятся в компаниях с крайне скудной обратной связью от руководства. Эти бедолаги существуют как в тумане: без целей, приоритетов и ориентиров. Предполагается, что работник и так должен знать, к чему стремиться. Ведь он же за это деньги получает!

Обратная связь крайне важна для мотивации персонала. При этом форма обратной связи может быть самой разнообразной. Возьмем, например, такую ситуацию. В 2004 году Стив Джобс приехал на встречу с группой журналистов, чтобы продемонстрировать новый мини-магазин площадью 750 м2 (в два раза меньше типичных для того времени магазинов «Эппл»), в дизайне которого сочетались совершенно белый потолок, освещавшийся сзади, стены в японском стиле из нержавеющей стали с вентиляционными отверстиями, идущими поверху и повторяющими дизайн PowerMac G5, и блестящий белый пол. Однако непосредственно перед тем, как был отдернут огромный занавес, закрывавший вход в помещение, Джобс внезапно отказался выйти и поприветствовать журналистов. Почему? Дело в том, что дизайн, который так хорошо смотрелся на бумаге, оказался неподходящим для реального мира. На стенах оставались следы от прикосновений рук, а пол был весь в черных следах от подошв служащих, готовивших магазин к открытию. Одна из журналисток заметила: «Те люди, которые разрабатывали дизайн магазина, никогда в своей жизни не мыли пол». После презентации Джобс заставил всех дизайнеров приехать в мини-магазин и всю ночь ползать на коленях, отчищая белый пол. В результате такой «обратной связи» в дизайне магазинов «Эппл» появились каменные плитки.

4. Обратная связь от рынка.

Как ни парадоксально, часто сотрудники компании, создающей отличный товар, не догадываются о волшебной силе собственного продукта. Постоянно занимаясь технической стороной вопроса, выполняя узкоспециализированные задачи, сосредоточившись только на отраслевых проблемах, работники все больше отдаляются от клиентского восприятия предложений компании. В таких случаях, несмотря на высокий рыночный спрос, люди с уверенностью утверждают, что качество их товара «недотягивает», цены «завышены», а сервис «хромает». И откуда здесь взяться гордости за собственный труд и воодушевлению от достигнутых результатов?

Повезло персоналу «Эппл», чья продукция пользуется фантастическим спросом во всем мире. Даже самые узкоспециализированные производственники могут гордиться тем, что они причастны к созданию таких нужных продуктов. Однако не все компании столь же известны, и в этом случае руководству следует разработать разные формы получения обратной связи от клиентов. Нам нравится практика, внедренная одной из компаний, когда благодарность клиента тут же автоматически поступает всем сотрудникам, задействованным в создании данного продукта.

Если эти четыре компонента связаны в единую систему, то высококлассный продукт, который выпускает компания, начинает генерировать и высокую мотивирующую энергию. Один специалист из команды Стива Джобса так описывает свои ощущения: «Его харизма напоминала электрический ток – он просто излучал невероятную силу. Это очень вдохновляло. Он возвышал тебя. Когда я был со Стивом, мне казалось, что я могу сделать все что угодно. Можно было изменить мир»[1].

Итак, чтобы «изменять мир» и обеспечивать высокую мотивацию сотрудников, в нашей компании должны постоянно функционировать четыре компонента: нацеленность на создание качественного продукта у топ-команды; практика проектных работ; система обратной связи от руководства; система обратной связи от рынка.

Давайте посмотрим, как эти процессы функционируют в компании ЮНСЕН.

Практика компании «Юнсен»

Интервью с Алексеем Кошенковым: «Все время атаковать себя»

Алексей Кошенков, коммерческий директор компании ЮНСЕН

ЮНСЕН специализируется на создании высококачественных материалов для верхней одежды. Продукцию компании покупают производители как спецодежды, так и повседневной одежды.

• В 2012 году компания получила премию «Бренд года» за торговую марку Fitsystem.

• В 2012 году по результатам отраслевого опроса восемь из десяти специалистов, работающих на этом рынке, назвали компанию ЮНСЕН лидером отрасли.

• На 2013 год был запланирован прирост объемов продаж повседневной одежды на 20 % (при общем падении отраслевого рынка на 20 %).

– Как разрабатывалась концепция создания уникальных продуктов для клиента?

– В 2005 году мне внезапно сделали такое предложение: «Ты не хочешь заняться текстильным проектом? У нас семейная компания – надо из нее сделать лидера рынка». Задача показалась интересной, и я согласился. На тот момент компания находилась в первой пятерке, уступив лидирующие позиции, которые она занимала в конце 1990-х.

Ситуация была следующей: те модели тканей (принты), которые мы выводили на рынок, конкуренты очень быстро копировали, так как все поставщики были известны. Дальше конкуренция переходила в область цены. И выигрывал тот, кто продавал однотипный товар по более низкой цене. Нам надо было искать варианты, при которых мы могли конкурировать не только ценой. Поэтому мы стали думать, какую добавленную ценность можем предложить, помимо ткани. На рынке B2B добавленную стоимость создают предложения, которые помогают клиенту получать более высокую прибыль. Итак, цель заключалась в создании такого предложения, которое помогало бы нашим клиентам эффективнее строить свой бизнес.

Ядром нашего предложения стало создание новых уникальных продуктов под потребности и задачи клиентов. Мы открыли центр текстильного дизайна, который занимался разработкой специальных видов тканей с уникальными характеристиками. Стали сотрудничать с известными дизайнерами из Европы, Азии и России. При этом мы понимали: мало создать хороший продукт. К любому продукту необходимо добавить адекватную логистику, оптимальный документооборот, высокую скорость реакции на запросы клиента, квалифицированных продавцов и закупщиков, честность и прозрачность внутри компании. Все это обязательные условия. И если они отсутствуют, никакой, даже самый хороший, продукт продаваться не будет.

Разработка новых продуктов отразилась на цене. Стоимость наших принтов была существенно выше, чем у конкурентов (на 10–15 %). Клиенты повели себя по-разному. Остались те, для кого были важны уникальность и качество продукции. А те, кому нужны были стандартные недорогие решения, говорили: «Мы вас любим, но деньги нам важнее».

Начиная с 2006 года мы стали осознанно проводить маркетинг-ориентированную политику. Политику, нацеленную на помощь клиентам в создании их продуктов. Мы устраивали онлайн-опросы. Мы исследовали потребности клиентов в режиме деловых бесед, вовлекая в этот процесс своих сотрудников и сотрудников клиентских компаний. Мы спрашивали: «Вы хотите выделиться?» Они отвечали утвердительно. Дальше мы задавали вопрос: «А что для этого надо сделать?» Ответы клиентов мы фиксировали, находили общую канву, смотрели, как это можно реализовать. Ведь в работе с заказчиком сама ткань выступает в качестве «тележки», а все остальное: помощь в выборе ткани, помощь в налаживании производства, помощь в реализации готовой продукции нашего заказчика – отдельные бизнес-процессы, которые надо отладить. То есть нужно насыпать эти формы работы в «тележку» – определенную модель ткани.

– Как сотрудники реагировали на такие изменения?

– Одним из важных процессов внутри компании стало обучение собственного персонала. Мы хотели, чтобы наши сотрудники выступали как эксперты. И сейчас эта позиция помогает нам в продвижении продукции. Например, у нас есть Мария – если она заявляет заказчику на переговорах, что данная ткань будет смотреться в изделии именно таким образом, то ей все верят, поскольку знают: она дает толковые советы. И неважно, что должность Марии называется «менеджер по продажам». По сути, для клиента она выполняет роль продакт-менеджера, который помогает сделать оптимальный выбор при закупке товара. Такой уровень персонала – результат нашей внутренней работы.

Сейчас мы оплачиваем посещения выставок нашими сотрудниками. Я имею в виду международные статусные выставки в Италии, во Франции. Эти вложения помогают работникам поддерживать высокий экспертный уровень.

– Как бы вы оценили по 10-балльной системе уровни качества, цены и сервиса, которые были в начале вашего пути (в 2005 году) и которые есть сейчас?

– Качество и уникальность продукта вначале можно было оценить на 4–5 баллов. Сейчас – на все 9 баллов. По сервису: сначала – 4–5 баллов, сейчас – 7 баллов. По цене: и тогда и сейчас – 3–4 балла (рис. 1.3). У нас высокие цены, и в настоящее время мы являемся самой дорогой компанией в отрасли. Но наши клиенты понимают, за что платят. Например, если речь идет о новом принте для детской одежды, то такую модель ткани можно взять только у нас. И все об этом знают. Через полгода появятся копии, но у наших заказчиков есть преимущества: эти полгода они будут продавать передовой товар.