Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Главное бюджетно-контрольное управление США (GAO) опубликовало отчет о результатах анализа крупнейших проектов по внедрению систем (с бюджетом более чем $75 млн) министерством энергетики США [4]:

1) в период с 1980 по 1996 год министерство энергетики запустило 80 крупных проектов по внедрению систем энергопитания;

2) в 31 случае реализация была остановлена до завершения проекта, причем к моменту прекращения работ уже было потрачено свыше $10 млрд;

3) завершены были лишь 15 проектов и по большей части с нарушением сроков и превышением бюджета;

4) вдобавок результаты 3 из этих 15 проектов до сих пор не применялись по назначению;

5) реализация остальных 34 проектов продолжается и в большинстве случаев с существенным превышением бюджета и переносом сроков.

А вот более свежая информация — неутешительная, несмотря на все старания исправить ситуацию с качеством выполнения проектов [5]. Проведенное в сентябре 2002 года сравнение 25 крупных проектов министерства энергетики 1996 года и 16 проектов 2001 года показало, что уровень работы подрядных организаций за это время не слишком вырос. И в 1996-м, и в 2001-м наблюдались сдвиги по времени и увеличение затрат. Причем доля таких проектов в 2001 году была больше, чем в 1996-м. Так, бюджет проектов 2001 года вдвое превысил плановые показатели в 38% случаев по сравнению с 28% 1996 года.

А теперь данные из другого отчета GAO — оценка проводимых NASA работ над последней моделью космической станции [5]:

1) при проверке в июне 1997 года было отмечено продолжающееся уже на протяжении некоторого времени ухудшение показателей по соблюдению сроков и бюджета головным подрядчиком;

2) указывается, что за время с января 1995 года по апрель 1997 года затраты, связанные с переносом сроков, выросли с $43 млн до $129 млн;

3) за тот же период разница между фактической стоимостью отдельно взятой операции и выделенными на нее средствами из имевшегося первоначально запаса в 27 млн превратилась в перерасход размером $291 млн;

4) по состоянию на июль 1997 года расходы, вызванные увеличением сроков, выросли до $135 млн, и превышение бюджета возросло до $355 млн;

5) особенные опасения внушают отклонения по затратам, поскольку никакой тенденции к уменьшению расхождений между плановыми и фактическими значениями не выявлено.

Вот куда уходят деньги налогоплательщиков! Обратите внимание, что это две разные правительственные организации с абсолютно разными проектами и условиями их реализации. Однако результаты в обоих случаях одинаково плачевные.

Та же горестная картина наблюдается и в министерстве обороны. Джеймс Льюис [7] рассказывает о прекращении в 1991 году программы А-12 «Мститель». Это решение привело к сокращению 9000 рабочих мест, а правительство затеяло судебное разбирательство по факту переплаты подрядчикам в размере $135 млн. Как пишет Льюис, «надежный источник в министерстве обороны сообщил, что по отношению к обоим генподрядчикам по всем правилам использовалась система контроля затрат и управления графиком C/SCSC (cost/schedule control system criteria)». (Кто-то может, правда, сказать, что это самая мудреная из всех имеющихся на сегодня методик).

Одно достаточно давнее исследование в Австралии [8] показало, что из всех строительных проектов в оговоренные контрактом сроки завершается лишь одна восьмая и превышение плановых показателей в среднем составляет более 40%. Об этом было упомянуто в недавнем отчете Дэниела Чана и Мохана Куммарасвами [9] о причинах превышения сроков при реализации строительных проектов в Гонконге. В нем также говорится: «Задержки при выполнении строительных работ до сих пор остаются очень распространенным явлением практически по всему миру, несмотря на появление новых технологий строительства и более эффективных технологий управления».

Более всего, похоже, обречены на неудачи проекты по разработке программных продуктов. Самые свежие статистические данные [10] говорят о «значительном» прогрессе, наблюдающемся с 1994 года: «Доля успешных проектов возросла до одной трети, или 34% от всех реализуемых проектов. По сравнению с показателем в 16% за 1994 год рост составил 100%. Количество неудавшихся проектов снизилось до 15% от общего числа, что составляет менее половины от 31%, наблюдавшегося в 1994 году. Остальные 51% проектов попадают в разряд “под риском”».

По моему мнению, одна треть — показатель, далекий от того, чтобы считаться признаком успешности. А как на ваш взгляд?

Что объединяет все эти случаи? Подход к управлению проектом. Везде использовался метод критического пути. Может быть, использовался он не всеми одинаково и не всеми правильно, но в любом случае заявлялось, что применяется именно этот способ планирования.

Есть несколько условий, которые нужно выполнить перед тем, как начинать какой-либо проект. Даже если целью является совершенствование управления самими проектами. Вот что необходимо сделать:

• удостовериться, что задача, которую вы собираетесь решать, — правильная (правильная задача);

• проверить, что выбранный подход к решению задачи позволяет ее реально осуществить (правильный подход к решению задачи);

• составить такое проектное задание, которое обеспечит реализацию выработанного решения (правильное решение);

• выполнить проект, реализовав поставленную задачу в рамках проектного задания, не нарушая сроков и не выходя за рамки бюджета (правильная реализация).

В последнем пункте вновь упоминаются три необходимых условия реализации любого проекта.

Но что бы там ни говорилось во всех этих безрадостных отчетах, многие компании делают на проектах неплохие деньги. В чем секрет этих компаний, неизвестный другим — тем, чьи проекты заканчиваются неудачей? По большинству публикаций на данную тему создается такое впечатление, что успех обеспечен тем немногим, кто свято следует заповедям свода знаний по управлению проектами PMBOK, и что для повторения их успеха вам лишь следует делать то, что вы и так уже делаете, но только с большей тщательностью и быстрее.

В компаниях, успешно реализующих проекты, создана такая система работы, которая позволяет достичь победы при существующих условиях. Условия, как правило, предполагают наличие конкурентов, также пользующихся подобной системой управления. Иметь конкурентоспособную систему не значит быть безупречным или даже просто очень хорошим, это даже не значит, что ваша теория является правильной. Чтобы добиться успеха, нужно всего лишь быть хотя бы чуточку лучше конкурентов. Зачастую достичь этого можно, совершенствуя методы оперативной работы, даже если при этом система имеет серьезные изъяны. Однако, поработав именно над данными изъянами, вы сможете завоевать рынок — при условии, что конкуренты не сумеют с точностью или хотя бы просто быстро повторить ваш ход.