Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - Дональд Рамсфелд

Когда вы обращаетесь к начальнику за указаниями, старайтесь говорить четко и кратко, а затем немедленно покидайте кабинет. Вы же не хотите быть человеком, от которого стонет начальство, когда видит вас. Другой урок, которому быстро обучается умный сотрудник аппарата, заключается в том, чтобы всегда иметь при себе авторучку и немного бумаги при встрече с боссом. В противном случае получается почти как в ресторане, когда официант не записывает сложный заказ на восемь человек. Будьте уверены, он что-нибудь да забудет. Многие не очень-то терпят, когда их переспрашивают по нескольку раз. Когда шеф вызывает вас в свой кабинет, он скорее всего хочет сделать нечто большее, чем просто понапрягать свои голосовые связки. Несомненно, он собирается сообщить вам какую-то информацию. Лучшим проявлением вежливости по отношению к нему будет готовность записать ее, чтобы ему не пришлось повторять.

Если вы что-то напутали, признайтесь начальнику и быстро все исправьте.

Когда на пресс-конференции в Багдаде в январе 2004 года впервые объявили о том, что военные США начали расследование нарушений в отношении военнопленных, эта информация прошла малозамеченной – как в целом в прессе, так и в Пентагоне. Это было одним из тысяч рядовых расследований, которые проводятся ежегодно в министерстве обороны США, насчитывающем 3 миллиона сотрудников, поэтому и реакция на данное сообщение была соответствующей. Было известно, что имели место случаи дурного обращения с задержанными иракцами во время ночной смены в тюрьме под названием Абу-Грейб. Некоторые военнослужащие делали фотоснимки, которые были обнаружены и представлены в качестве вещественного доказательства при расследовании.

Через три месяца мне доложили, что в одной телевизионной программе имеются копии некоторых фотографий, которые будут показаны во время рассказа об этом деле. Я попросил показать мне эти снимки, чтобы я мог проинформировать президента и конгресс и иметь представление о том, как министерство обороны должно реагировать. То, что я увидел, было шокирующим. Фотоснимки могли подорвать наши военные усилия в Ираке, мобилизовать противника на сопротивление и снизить уровень поддержки американским народом этой войны. Увидев впервые садистское поведение нескольких тюремных надзирателей в американской военной форме, я почувствовал, будто бы получил удар под дых. Если бы мне доложили об издевательствах, о которых свидетельствовали фотографии, когда было только начато расследование, Пентагон проинформировал бы президента и руководство конгресса и был бы подготовлен для того, чтобы сделать свою реакцию более действенной. А в результате мы были просто шокированы.

К сожалению, ни я, ни высшие военные чины не были ранее уведомлены о характере этих проступков. Я чувствовал, будто подвел и президента, и американский народ. Я поставил в известность президента об этом деле, но слишком поздно, чтобы подготовить его к шоку. Через несколько дней я подал президенту Бушу прошение об отставке – дважды. Он отказался принять ее.

Ошибки обычно можно исправить, если руководители учреждения информированы о них, если они вовремя замечены и решаются по-честному. Плохие новости не становятся лучше, если о них долго не сообщать. Коли вы что-то натворили, лучше будет быстрее в этом признаться шефу.

Не сваливайте вину на начальника. У него и без этого достаточно проблем.

В 1977 году, когда я собирался покинуть свой пост министра обороны, адмирал Хайман Риковер, которого везде называют отцом программы создания американских атомных подводных лодок, пришел в мой кабинет. Риковер стал в ВМС нарицательным именем после 63 лет действительной военной службы – в истории Америки он больше всех прослужил морским офицером. Его личность была весьма и весьма колоритной. За легкий черный юмор некоторые из его подчиненных дали ему прозвище «добрый старый господин». Риковер, который был всем, чем угодно, но только не таковым, привык, чтобы его рекомендации не отвергались никем, без каких-либо исключений, в том числе и вереницей министров обороны. На протяжении всего срока службы он назначался то на одну, то на другую должность при каждом из первых 15 человек, занимавших кабинет министра обороны.

Этот грозный адмирал явно был зол на то, что одно из его предложений не было одобрено во благо того, что он считал своим ядерным подводным флотом. Он полагал, что причиной стал тот факт, что мой старший военный помощник контр-адмирал Стейсер Холкомб не передал мне его предложение. Он, по всей очевидности, даже представить себе не мог, что какой-то министр обороны не захочет поддержать что-либо, рекомендованное лично им. И Холкомб принял на себя первый удар его недовольства. Холкомб был весьма почтительным, вежливым человеком, он никоим образом не раскрыл тот факт, что тем, кто заблокировал предложение, был не он, а именно начальник Риковера, министр обороны, – то есть я сам.

Через несколько недель Риковер пришел в мой кабинет недовольный, по его мнению, наглостью Холкомба. Я прервал его на полуслове: «Адмирал, Стейсер не виноват. Он передал каждое ваше предложение, и те, с которыми я согласился, я одобрил. А те, с которыми не согласен, я отверг». Риковер был удивлен, и не могу сказать, что он был в восторге от услышанного, но по крайней мере он узнал непосредственно от меня, что Холкомб не виноват.

Этот эпизод служит подтверждением тому правилу, что хороший подчиненный поддерживает своего начальника и защищает его, даже если его специально не просят об этом. И такой постулат работает в двух направлениях. Ответственный начальник будет точно так же стоять за своего подчиненного.

Не заставляйте босса торопиться с решениями. Он сталкивается с массой сложнейших проблем. Решения по более легким из них обычно принимаются на более низком уровне. Не усложняйте его работу принятием решений, которые ограничат его гибкость.

Согласия всегда можно достичь путем активизации поиска точек соприкосновения при выработке решения. Когда это сделано, то решение обретает форму, но это только иллюзия достижения общей линии.

Вскоре после того как я стал министром обороны во второй раз в 2001 году в администрации Джорджа Буша-младшего, я обнаружил, что Совет национальной безопасности работает по странному принципу. В соответствии с ним приоритет отдается поиску консенсуса по трудным проблемам в противовес подготовке вариантов, из которых президент мог бы выбрать желательный для него ход действий. С моей точки зрения, это могло бы быть спорным при возникновении острых вопросов, по которым имелись различные точки зрения. Я сам видел, что президент Буш был в состоянии и мог принимать решения, когда выбор определялся предоставленной ему четко обоснованной аргументацией. Я знал, что его не следует защищать от принятия решений по сложным вопросам. Я полагал, что, смешивая и сочетая четко противоположные подходы, СНБ рисковал оказаться в ситуации проведения политики, в которой была внутренне заложена противоречивость, – в качестве примера можно сослаться на противоречивую позицию по Северной Корее: от изоляции Северной Кореи до продолжения переговоров с ней. У каждого президента имеется свой предпочтительный подход. Президенту Никсону, например, нравилось рассматривать все возможные альтернативы по сложным вопросам, самому долго размышлять над ними или вместе с несколькими главными советниками. Я и сейчас вижу, как он сидит в своем личном кабинете, с ногами на оттоманке, с желтым блокнотом в руках и торчащей изо рта авторучкой, и изучает то один вариант, то другой, стараясь найти нужный выход из сложной ситуации. Считаю, что руководители выигрывают от получения возможности выбирать из разных вариантов, рассматривая все «за» и «против» в каждом. Если решение оказывается неудачным, президент по крайней мере будет знать, что он тщательно взвесил все точки зрения и что все его ключевые советники имели возможность представить свой вариант решения.

Готовьте разные варианты для шефа.

Они ему могут понадобиться.

Не позволяйте срочному вытеснить важное.

В условиях повышенной напряженности всегда есть опасность того, что срочное может вытеснить важное. Будучи министром обороны, я полагал своей обязанностью доводить до внимания президента дела первостепенной важности, которые могли бы оказаться вне поля его внимания. Как правило, я это делал в виде памятных записок, копии которых также направлял другим членам Совета национальной безопасности.

В 2006 году наш аппарат безопасности был надлежащим образом нацелен на первостепенную задачу ведения войн в Афганистане и Ираке и борьбу с глобальным терроризмом. И все же я был убежден и остаюсь таковым сегодня, что нам необходимо было еще подумать и предпринять усилия по реформированию, а в ряде случаев и по возможной замене учреждений, которые больше не служили нашим целям в XXI веке. Я предложил такой подход в записке на имя президента и надеялся, что найдется время для целенаправленной дискуссии. К моему сожалению, более основательный пересмотр вопроса об аппарате национальной безопасности Америки до сих пор не осуществился.