90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным - Игорь Манн

Как правильно сделать план

Успешная реализация плана «90 дней» подчиняется закону Парето.

Как известно, закон Парето гласит, что «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата».

В нашем случае на составление конкретного плана «90 дней» уйдет 20 % усилий от всей работы над проектом, но именно они обеспечат выполнение плана «90 дней» минимум на 80 %. Мы верим, что с помощью этой книги вы преодолеете (пусть и не без усердного труда) и планку в 90 %.

Если выделить основные моменты, общий успех реализации плана зависит от:

• актуальности (и нужности!) включенных в план задач;

• реальной оценки их сложности и затрат рабочего времени;

• правильного подбора исполнителей.

Ниже рассмотрен поэтапный процесс создания плана.

Шаблон плана вы найдете в приложении 2 (рисунок 1. Как правильно сделать план).

Как театр начинается с вешалки, так и создание плана стартует с опроса ключевых сотрудников компании. Иногда требуется провести встречи/интервью и с клиентами, бизнес-партнерами, поставщиками маркетинговых услуг.

Если компания работает с маркетинговым агентством, PR-агентством, бизнес-консультантами, то имеет смысл при подготовке плана «90 дней» обсудить активности и с ними.

Во время опроса мы:

• добываем идеи о том, что включить в план («Было бы хорошо, если бы в ближайшее время мы сделали то-то и то-то…»);

• получаем подтверждение своим предварительным идеям («Как вы думаете, стоит нам сделать вот это?..»);

• делаем опрашиваемых сторонниками нашего плана («Вы не будете против, если работу по этому направлению мы согласуем с вами и привлечем некоторых ваших сотрудников, конечно, по предварительному согласованию с вами?..»).

Главное — это идеи.

Важно научиться видеть в ответах респондентов (опрашиваемых) идеи/действия для плана.

Вот несколько цитат из ответов респондентов (и идеи для плана «90 дней»):

1. «Раздатка у моих коммерсантов никакая. Не с чем на переговоры идти…» (Идея для плана «90 дней» — сделать новые раздаточные материалы для встреч с потенциальными клиентами.)

2. «Хорошо бы усилить PR-активность, в регионах мало слышали о нас.» (Идея для плана «90 дней» — сделать план регионального PR.)

3. «Есть общая презентация о компании. Но нашему департаменту нужны презентации по отраслям, и чтобы обязательно с интересными кейсами.» (Идея для плана «90 дней» — сделать набор отраслевых презентаций.)

4. «Мне нужна программа по поиску и привлечению новых дилеров…» (Идея для плана «90 дней» — запустить программу «Мы ищем новых партнеров».)

5. «Давно хотели запустить проведение постинсталляционных опросов заказчиков через полгода после завершения проекта.» (Идея для плана — провести опросы заказчиков с оборудованием, инсталлированным шесть-девять месяцев назад.)

6. «Необходимо разобраться с сайтом. Заявок стало мало приходить с него.» (Идея для плана «90 дней» — увеличить количество лидов с сайта на 50+ %.)

7. «Нужно с одним из наших вендоров создать новое коробочное решение и программу его продвижения.» (Задачи для плана «90 дней» — сделать коробочное решение с вендором X и план продвижения этого решения.)

Кто должен входить в список опрашиваемых внутри компании? Это зависит от размера и структуры конкретной организации:

• собственники;

• генеральный директор;

• его заместители;

• руководители департаментов и отделов;

• ведущие сотрудники.

А еще мы рекомендуем добавить к этому списку людей, неравнодушных к успеху компании, энтузиастов своего дела. Возможно, они не занимают высоких постов, но всегда готовы дать много хороших идей.

И еще — вы можете поговорить и с бывшими сотрудниками компании. Интересные они идеи предлагают, скажем мы вам…

Несмотря на то что мы готовимся к созданию плана маркетинговых активностей, при опросе желательно охватить все направления деятельности компании (продажи, финансы, логистика, техническая дирекция, производство и пр.) — это принесет больше хороших идей, «расширит картину мира», даст возможность рассматривать маркетинг как понятие более широкое, чем просто реклама или продвижение.

Список вопросов стоит согласовать со спонсором (заказчиком). О том, какими они могут быть, — ниже.

Хорошо, если спонсор сделает анонс по электронной почте: предупредит всех вовлеченных сотрудников о предстоящем опросе и его целях и представит драйвера проекта — маркетера или руководителя службы маркетинга. Далее драйвер самостоятельно или с помощью помощника (если таковой есть) согласовывает время и место встреч, удобное для сотрудников компании.

Есть вероятность, что спонсор (заказчик) захочет присутствовать при опросах. Рекомендуем мягко отказать. Опрос проводится наедине с приглашенным сотрудником в формате дружеской беседы с максимально возможной эмпатией. Можно даже обещать анонимность опроса (и затем предоставить заказчику результаты опроса без указания авторов идей). Понятно, что присутствие генерального директора или собственника на встрече будет сильно сковывать ваших собеседников. Хороших идей и откровений будет много меньше.

Каждое интервью может занять от 15 минут до часа.

Разброс времени объясняется тем, что некоторые сотрудники во время разговора могут быть очень краткими — в силу разных причин и обстоятельств (спешат на встречу, боятся сказать лишнее, просто не очень коммуникабельны…), а иных будет просто не остановить!

Во время беседы необходимо попросить сотрудника дать собственное определение маркетинга и назвать не менее четырех-пяти задач (можно и больше, по желанию), решения которых он ждет от маркетинга для его направления в рамках плана «90 дней». Будьте готовы к широкому диапазону ответов: от «я в маркетинге не нуждаюсь, у меня все хорошо, мне ничего не нужно» до фантастических пожеланий, которые будет не под силу исполнить даже золотой рыбке. Универсального рецепта проведения такого опроса нет. Это зависит от личности собеседника, его понимания маркетинга, опыта сотрудничества с отделом маркетинга (положительного или отрицательного) и от того, насколько успешно был «растоплен лед» в начале встречи.

По опыту отметим, что некоторые руководители подразделений, при первой встрече не проявившие заинтересованности в сотрудничестве, в ходе реализации плана, убедившись, что это может быть полезным и для них, предлагали новые задачи, которые на ходу включались в план.