Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн

Выбор работодателя

В Японии предприниматели при встрече сначала обмениваются мейши, то есть визитками, которые представителю западного мира сообщат только имя, должность и место работы человека, а японцам укажут на то, кто должен поклониться первым при знакомстве, чей поклон должен быть самым продолжительным и глубоким. Должность человека и его компания определяют его статус: совершенно очевидно, что Toyota намного престижнее одного из ее поставщиков или местного магазинчика. Вручив мейши и прочитав их, люди начинают кланяться друг другу, чтобы соблюсти социальный порядок. Эта наука кажется сложной жителям Запада, но постарайтесь выяснить, как пожимать руку японскому бизнесмену (как понять, что пора пожать руки, как показать, что вы хотите пожать руку, насколько сильно надо пожать, сколь длительным должно быть пожатие?).

Пример мейши показывает, насколько мы зависимы от работодателя в том, что касается нашего статуса и влияния. Если вы работаете в McKinsey, скорее всего, управленцы ответят на ваш звонок, когда вы им позвоните. Если же вы звоните из Fred’s Consulting Emporium, то вам будет намного сложнее связаться с генеральным директором, чтобы поговорить с ним. Каждый раз, звоня куда-либо и при этом называя свою компанию, мы заимствуем то доверие и ту надежность, которыми она обладает: мы перенимаем влияние и власть, которые накапливались ею в течение многих лет. Для того чтобы проверить власть работодателя, взгляните на топ-менеджеров в тот момент, когда они покидают крупные компании, которыми управляли. Эти «хозяева Вселенной» сразу превращаются в изгоев: никто не отвечает на их звонки. Даже генеральные директора становятся собственной тенью, когда уходят с поста.

Правильно выбрать компанию – очень важно для влияния. Если вы выберете крупную и престижную фирму, то быстро достигнете личного престижа и влияния на рынке. Об этом говорят результаты рекрутинга студентов и выпускников вузов: лучшие компании в области консалтинга, юриспруденции и банковских услуг переполнены заявками от самых способных, самых умнейших кандидатов. Они – как мотыльки, летящие на свет. Искренне считая себя самыми лучшими и умнейшими, они постепенно обнаруживают неумолимую логику карьерной пирамиды. Если в компании на каждых 25 сотрудников приходится один партнер, то даже при 10 %-ном годовом приросте в доли компании только один из десяти выпускников будет партнером через 10 лет. А девять из десяти будут разочарованы или убедят себя в том, что всегда мечтали о вегетарианской ферме в Вермонте. Это подчеркивает, насколько важно достичь влияния и власти. Если вы устроитесь в большую и престижную фирму, вам, помимо упорного труда и ума, понадобится нечто большее, чтобы преуспеть. Для того чтобы начать, добиться цели, заявить о себе, получить перспективные проекты и возможности, достичь успеха, необходимо овладеть искусством влияния, которое играет в этом важнейшую роль.

На первый взгляд, транснациональные компании предоставляют самый широкий выбор возможностей. В какой-то степени это так и есть. Но транснациональные компании редко бывают по-настоящему транснациональными: не все страны равны. В таких компаниях место, где сосредоточено влияние, – это родная страна. Французские, японские, американские, индийские и китайские фирмы могут нанимать огромное количество иностранцев. Некоторые из них даже получают высокую должность. Но основная власть остается в родной стране. Это чаще всего отражается на выборе генерального директора, который обычно родом из этой страны. Такие исключения, как Карлос Гон (Nissan) и Говард Стрингер (Sony) примечательны именно потому, что они – исключения из правил.[4]

То, что при назначении руководителя организации предпочтение отдается представителям родной страны, также создает серьезные проблемы на более низком уровне компании. Глобальные команды редко работают так эффективно, как должны. Отчасти проблема заключается во власти. Один из сотрудников компании Welsh[5] во Франции объяснил это так: «Я никогда не видел руководство компании, а ведь все решения принимают они. Я пытаюсь угадать, чего от меня ждут, но это пустая трата времени. Они нам не доверяют, а мы – им».

Итак, место власти очевидно: оно практически всегда находится в родной стране. Так что внимательно выбирайте работодателя.

Выбор должности

Когда эта книга отправилась в печать, Procter&Gamble объявила, что Роберт Макдоналд займет пост А. Дж. Лафли, став новым генеральным директором компании. Мне не надо было гадать, кем он работал. Единственный источник власти и влияния в P&G – маркетинг и бренд-менеджмент. Он должен был пройти этой дорогой. Я проверил факты, и оказалось, что так оно и есть. Карьера в области маркетинга забросила его из Северной Америки в Японию и Азию, что расширило его кругозор, а именно таким P&G хотела видеть своего генерального директора. Единственный путь наверх в P&G – через бренд-менеджмент. Даже на низших уровнях компании это остро чувствуется: именно группы брендинга принимают большинство критически важных текущих решений в компании. Производство, продажи, исследования и разработки, финансы, логистика и управление персоналом – все они важны, но именно брендинг занимает ведущее место. Если хотите получить власть и влияние в P&G, стоит присоединиться к бренд-менеджменту. Правило, по которому место, где сосредоточено влияние в компании, – это родная страна, подтверждают и Лафли с Макдоналдом – граждане США. Хотя P&G – транснациональная компания, но совершенно очевидно, где сосредоточена власть – в США, в маркетинге.

Во многих других фирмах выбор должности не настолько очевиден. В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, источник власти и влияния постоянно меняется в ответ на происходящие на рынке изменения: одна из отраслевых групп или линий услуг будет стремительно расширяться, а другие сужаться. На менеджеров в развивающихся областях смотрят, как на героев, а руководители сужающихся отраслей оказываются в дурацком положении. Власть приносит деньги, а деньги приносят клиентов: если наличные – это король, то клиент – император. Идеальное место в данном случае – небольшой отдел, который будет быстро расширяться. Но это намного легче сказать, чем сделать.

Достижения: создайте собственную платформу

Мой старый дядя Гарри участвовал в войне. Из его рассказов о сражениях выходило, что он сам, в одиночку, победил нацизм (ну, может, с небольшой помощью русских, американцев и этого милого мистера Черчилля). На самом деле все было немного прозаичнее: он был снабженцем и никогда не приближался к передовой. Но это не мешало ему рассказывать захватывающие истории. Гарри хвастался своими подвигами до конца жизни, и эти истории сослужили ему хорошую службу, производя впечатление на работодателей и девушек. Своими достижениями могут хвастаться отдельные люди или целые организации. Том Питерс – настоящая звезда корпоративных спикеров. Изначально он хвалился тем, что был соавтором сочинения «В поисках совершенства» (In Search Of Excellence). Эта малоизвестная книга занимает последние строчки рейтинга Amazon. Хотя «срок действия» этой платформы уже давно истек, она сослужила свою службу: она дала Тому Питерсу шанс построить карьеру спикера.

Точно так же Microsoft извлекает выгоду из платформы успеха, которая теперь уже изжила себя. Когда IBM вышла на рынок персональных компьютеров, она доминировала среди производителей универсальных ЭВМ. Ожидалось, что именно IBM будет определять стандарты на рынке ПК. Так получилось, что IBM выбрала компанию-новичка под руководством Билла Гейтса и заказала ей операционную систему для своих компьютеров. В результате Microsoft стала фактически общепринятой операционной системой для всех ПК. В 2005 году IBM ушла с рынка ПК, продав свое ПК-подразделение компании Lenovo. Изначальная платформа Microsoft исчезла, но компания все еще владеет 90 % рынка настольных операционных систем. Загадка хорошей платформы заключается в том, что она работает даже после своего исчезновения.

Большинство из нас не напишет бестселлера, не станет популярным корпоративным спикером и не захватит 90 % мирового рынка. Но нам все равно нужны достижения, которые помогут выдвинуться и сделать карьеру. Потребность в достижениях усиливается, так как организационная структура становится все более плоской и запутанной. У одной компании, занимающейся страхованием жизни, аж пять структурных подразделений: товары, каналы, география, клиенты и функции. Большинству людей сложно справиться с четырьмя категориями. Даже актуариям[6] еле удается справляться с пятью категориями. В фирмах со сложной структурой легко спрятаться, но очень сложно блеснуть. Никто не знает, кто что делает. Это имеет огромное значение. Если вы – просто очередное серое лицо в корпоративном муравейнике, вам сложно будет приобрести влияние и власть. А если вы можете заявить о своих достижениях, то вас заметят и предоставят больше возможностей.