Scrum и XP: заметки с передовой - Хенрик Книберг

По правде говоря, у системы с высоким внутренним качеством иногда может быть довольно низкое внешнее. Но наоборот бывает крайне редко. Сложно построить что-то хорошее на прогнившем фундаменте.

Я рассматриваю внешнее качество, как часть общего объема работ. Ведь с точки зрения бизнеса бывает весьма целесообразно как можно быстрее выпустить версию системы с немного корявым и медленным пользовательским интерфейсом, и лишь потом подготовить версию с доработками и исправлениями. Здесь право выбора должно оставаться за product owner'ом, так как именно он отвечает за определение объёма работ. И напротив — внутреннее качество не может быть предметом дискуссии. Команда постоянно должна следить за качеством системы, поэтому оно попросту не обсуждается. Никогда.

(Ну ладно, почти никогда)

Так как же нам различать задачи, связанные с внутренним и внешним качеством?

Представьте, что product owner говорит: «Хорошо ребята, я понимаю, почему вы оценили эту задачу в 6 story point’а, но я уверен, что, если вы чуточку помозгуете, то сможете по-быстрому „залатать“ проблему».

Ага! Он пытается использовать внутреннее качество как переменную! Как я догадался? Да, потому что он хочет, чтобы мы уменьшили оценку задач, не уменьшив при этом объём работ. Слово «заплатка» должно вызывать у вас тревогу.

Почему же мы так жестко стоим на своем?

По моему личному опыту, жертвовать внутренним качеством — это практически всегда очень и очень плохая идея. Сэкономленное время ничтожно мало по сравнению с той ценой, которую вам придётся заплатить как в ближайшем будущем, так и в перспективе. Как только качество вашего кода ухудшится, восстановить его будет очень тяжело.

В этом случае я стараюсь перейти к обсуждению объема задач. «Раз вам так важно получить эту историю как можно раньше, тогда может быть стоит сократить объем задач, чтобы мы могли сделать её побыстрее? Возможно, стоит упростить обработку ошибок и сделать „Улучшенную обработку ошибок“ отдельной историей оставив ее на будущее? Или может понизить приоритет остальных историй, чтобы мы могли сосредоточить все свои усилия на этой?».

Планирование спринта, которое никак не заканчивается

Самая большая сложность при планировании спринта состоит в следующем:

1. Люди не расчитывают, что это займёт так много времени

2. … но так оно и происходит!

В Scrum'е всё ограничено по времени. Мне очень нравится это простое правило, и мы всячески пытаемся его придерживаться.

Так что же мы делаем, когда ограниченное по времени планирование спринта близится к концу, а цель спринта или sprint backlog всё ещё не определены? Просто обрываем планирование? Продлеваем на час? Или, быть может, мы завершаем собрание и продолжаем его на следующий день?

Это случается снова и снова, особенно в новых командах. Как вы обычно решаете эту проблему? Я не знаю. А как решаем её мы? Ну, обычно, я бесцеремонно обрываю встречу. Заканчиваю её. Пусть спринт пострадает. Точнее, я говорю команде и product owner’у: «Итак, встреча заканчивается через 10 минут. Мы, до сих пор, полностью не спланировали спринт. Можем ли мы начать работать с тем, что у нас есть, или назначим ещё одно 4-х часовое планирование спринта на завтра в 8 утра?». Можете догадаться, что они отвечают…:o)

Я несколько раз давал возможность совещанию затянуться, но обычно это, ни к чему не приводило. Главная причина этому — усталость участников встречи. Если команда не выработала подходящий план спринта за 2–8 часов (зависит от конкретно ваших ограничений по времени), они, скорее всего, не управятся с ним и в дополнительное время. Второй вариант, по правде, достаточно хорош: назначить новую встречу на следующий день. За исключением того, что люди обычно нетерпеливы и хотят быстрее начать спринт, а не тратить ещё пару часов на планирование.

Итак, я урезаю продолжительность встречи. Да, спринт от этого страдает. Но с другой стороны, команда получила очень ценный урок, и следующее планирование спринта пройдёт более эффективно. Кроме того, когда вы в следующий раз предложите увеличить продолжительность встречи, люди будут возмущаться гораздо меньше.

Учитесь оставаться в рамках установленного времени, учитесь давать реалистичные оценки. Это касается как продолжительности встреч, так и продолжительности спринта.

Распорядок встречи по планированию спринта

Наличие хотя бы примерного расписания значительно увеличит ваши шансы закончить планирование спринта в отведённое для этого время.

Например, наше расписание выглядит так:

Планирование спринта: с 13:00 до 17:00 (после каждого часа перерыв на 10 минут)

13:00–13:30. product owner разъясняет цель спринта и рассказывает про бизнес-процессы из product backlog'a. Обсуждается время и место проведения демо.

13:30–15:00. Команда проводит оценку времени, которое потребуется на разработку бизнес-процессов и, при необходимости дробит их на более мелкие. В некоторых случаях product owner может изменить приоритет их исполнения. Выясняем все интересующие нас вопросы. Для наиболее важных заполняем поле «Как продемонстрировать».

15:00–16:00. Команда определяет набор user story, которые войдут в следующий спринт. Чтобы проверить насколько это реально, вычисляем производительность команды.

16:00–17:00. Договариваемся о времени и месте проведения ежедневного Scrum'a (если они изменились по сравнению с прошлым спринтом). После чего приступаем к разбиению user story на задачи.

Наличие расписания ни в коем случае не подразумевает наличия жестких ограничений. В зависимости от того, как проходит встреча, ScrumMaster может увеличить, или уменьшить продолжительность каждого этапа.

Определяем длину спринта

Одна из основных задач планирования спринта — это определение даты демо. А это значит, что вам придётся определиться с длиной спринта.

Какая же длина оптимальна?

Короткие спринты — удобны. Они позволяют компании быть максимально «гибкой», а значит готовой часто корректировать свои планы. Короткий спринт = короткий цикл обратной связи = частые релизы = быстрые отзывы от клиентов = меньше времени тратится на работу в неправильном направлении = быстрое обучение, совершенствование и т. д.

Но с другой стороны длинные спринты тоже хороши. У команды остаётся больше времени, чтобы набрать темп, больше пространства для манёвров, чтобы решить возникшие проблемы, а также больше времени для достижения цели спринта, а у вас меньше накладных расходов, таких как планирование спринта, демо и т. д.

В основном короткие спринты больше нравятся product owner'y, а длинные — разработчикам. Поэтому длина спринта — это всегда компромисс. Мы долго экспериментировали и выбрали нашу любимую длину: 3 недели. Большинство наших команд (но не все) используют трёхнедельный спринт. Достаточно короткий, чтобы предоставить адекватную корпоративную «гибкость», но в тоже время достаточно длинный, для того чтобы команда смогла достигнуть максимальной производительности и успеть решить все вопросы, которые возникнут по ходу спринта.

Мы пришли к важному выводу: экспериментировать с длиной спринта нужно на начальном этапе. Не тратьте слишком много времени на анализ, просто выберите подходящую длину и используйте её на протяжении одного или двух спринтов, после чего можете выбрать новую.

Однако, как только вы найдёте подходящею длину, надолго зафиксируйте её. После нескольких месяцев экспериментов нам подошла длина в 3 недели, поэтому теперь мы следуем этому правилу и используем трёхнедельные спринты. Иногда спринт будет казаться слишком длинным, иногда — слишком коротким. Но сохранение фиксированной длины спринта позволяет выработать корпоративный ритм, в котором все чувствуют себя достаточно комфортно. К тому же исчезнут споры, насчёт даты релиза, так как все знают, что как ни крути, а выпуск новой версии продукта каждые 3 недели.

Определение цели спринта

Это случается практически всегда, когда в ходе нашего планирования я задаю вопрос: «Итак, какова же цель спринта?». Все начинают смотреть на меня удивлёнными глазами, а product owner — морщить лоб, почёсывая свой подбородок.

Почему-то сформулировать цель спринта бывает довольно непросто. Но я до сих пор убеждён, что усилия, потраченные на попытки сформулировать цель, оправдывают себя. Лучше паршивая цель, чем её отсутствие. Например, цели могут быть следующие: «заработать больше денег», «завершить три истории с наивысшими приоритетами», «удивить исполнительного директора», «подготовить систему к бета-тестированию», «добавить возможность администрирования» или что-нибудь в этом духе. Самое главное, чтобы цель была обозначена в терминах бизнеса, а не в технических терминах. То есть языком, понятным даже людям вне команды.