Исполнение: Система достижения целей - Ларри Боссиди

Здоровый диалог начинается тогда, когда люди готовы выслушивать разные точки зрения. Они не ограничиваются заранее составленным мнением или участием в обсуждении только тех вопросов, которые нужно решить лично им. Они хотят узнавать новую информацию и выбирать наиболее перспективные альтернативы, поэтому выслушивают мнение всех участников спора и вносят свой вклад в обсуждение всех вопросов.

Когда люди дискутируют объективно, они высказывают свое истинное мнение, а не то, что должно понравиться начальству или «поддержать мир и согласие». Ведь на деле мир и согласие, к которым стремятся руководители, боящиеся кого-нибудь обидеть, могут лишь помешать выяснению истинного положения дел. Они могут обернуться подавлением критически мыслящих сотрудников и привести к подковерному принятию решений. Там, где все демонстрируют полное согласие, решения иногда принимаются следующим образом: ключевые руководители во время обсуждения не возражают, а после совещания тихо отменяют не понравившиеся им решения. Разумнее следовать девизу: «Правда превыше согласия». Объективность помогает искоренить молчаливую ложь и местечковые запреты, не дает душить инициативу и ходить по замкнутому кругу, высвобождая энергию сотрудников для созидательной деятельности.

Для обеспечения объективности необходимо неформальное ведение диалога. Это одно из любимых выражений Джека Уэлча. Бюрократизм подавляет диалог — неформальная обстановка ему способствует. На официальных беседах и презентациях трудно начать спор, поскольку там все заранее расписано и предопределено. Неформальный же диалог всегда остается открытым. Здесь приветствуются вопросы, спонтанные высказывания и критическое мышление. Если заседание организовано официально, в духе чинопочитания, то влиятельному руководителю ничего не стоит задавить хорошую идею. В неформальной атмосфере люди не боятся выставить на обсуждение возникающие у них идеи, проверить разные подходы, испытать и себя, и коллег. Такая атмосфера позволяет идти на риск перед лицом равных по должности, боссов и подчиненных. В неформальном споре рождается истина и обсуждаются самые неожиданные идеи — даже те, которые на первый взгляд кажутся абсурдными, а потом позволяют сделать громадный шаг вперед.

И наконец, здоровый диалог имеет свое логическое завершение. В конце совещания все присутствующие договариваются о том, кто, что и когда должен сделать. Они дают обязательства перед лицом своих коллег и поэтому несут ответственность за результаты.

Именно неэффективный диалог становится причиной, мешающей руководителю увидеть реальное состояние дел. Вспомните совещания, на которых вам доводилось присутствовать: одни оказывались пустой тратой времени, а другие заряжали вас энергией и давали великолепные результаты. Чем же они отличались друг от друга? Дело не в повестке дня, не в своевременном начале или дисциплине и, конечно, не в официальных презентациях. Разница — в качестве диалога.

На типичном корпоративном совещании, например, посвященном анализу операционной деятельности, диалог ограничен и политизирован. Одни стремятся уйти в тень и смягчить свои оценки, чтобы, как они говорят, избежать конфронтации. Другие стараются подчинить себе собеседников. Если на совещании присутствуют люди обоих типов (как оно обычно и бывает), диалог превращается в охотничью забаву для агрессивных и в унижение или скуку для пассивных. О реальном положении дел речь почти не идет, и совещание не дает возможности успешного поиска решений для поставленных вопросов.

Теперь вспомним совещание, которое принесло позитивные результаты: в его ходе удалось докопаться до реального положения дел и в итоге составить план действий, способный обеспечить результат. Как это произошло?

Диалог меняет психологию группы. Он может развивать возможности группы или ограничивать их. Он может дать заряд энергии, а может лишить людей желания действовать. Он может породить чувство уверенности в себе и оптимизм или привести к разочарованию. Он может объединить людей или вызвать раздор.

Здоровый диалог способствует выявлению реального положения дел и, даже если некоторые открытия вызывают у людей дискомфорт, дает возможность увидеть цель и смысл общей деятельности. Он ведется открыто, твердо, целенаправленно и неформально. Его цель — обнародовать разные точки зрения, выявить сильные и слабые стороны каждой из них, а затем честно и открыто выработать новые подходы. Такая динамика стимулирует появление новых вопросов, новых идей и новых догадок — иначе все силы уходят на защиту существующего порядка.

Как заставить людей практиковать здоровый диалог, если они привыкли к уловкам и играм классического бюрократического диалога? Все начинается сверху, с того, как ведет диалог руководитель организации. Если он практикует неформальный диалог, все остальные начинают следовать его примеру. У некоторых руководящих работников не хватает силы духа, чтобы поощрять выражение несогласия, не обижаясь и не начиная оправдываться. Другим стоит поучиться навыкам стимулирования критических вопросов и конструктивных дебатов. Такие люди должны знать, что им есть к кому обратиться за помощью.

Когда люди начинают действовать по-новому, перемена образа действий меняет мышление — люди начинают ориентироваться на результат. Если вы вознаграждаете результативную работу, интерес к результативности будет достаточно силен, чтобы повлиять на ход диалога. Все заинтересованы в том, чтобы найти наилучшее решение, следовательно, обмен мнениями следует вести открыто — ведь никто не может додуматься до всего самостоятельно. Если кто-нибудь высказывает мысль, с которой вы не согласны, и вы грубо обзываете его пустомелей, большинство других сотрудников в следующий раз не станут ничего говорить. Если же вы, напротив, говорите: «Итак, давайте это обсудим. Давайте выслушаем каждого, а потом сделаем выбор», то получаете возможность выработки всесторонне продуманных решений.

Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители

Разобравшись в том, что такое общественные программы, вы понимаете, что руководитель, не участвующий в повседневной жизни компании, не может изменить или сохранить ее корпоративную культуру. По мнению Дика Брауна, «корпоративная культура компании — это поведение ее руководителей. Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители. Корпоративную культуру компании можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Изменения корпоративной культуры измеряются переменами в личном поведении руководителей и результатами работы».