Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Патернализм Стива привел к тому, что он начал пытаться заводить дружбу с некоторыми из своих ближайших менеджеров. Когда у Триббла и Барнс родился первый ребенок, Стив проник с визитом в больницу уже через несколько часов после родов. «Стив пытался демонстрировать в отношениях отцовское начало, — вспоминает Джон Рубинштейн, присоединившийся к NeXT в 1991 году и со временем сменивший Рича Пейджа в качестве ведущего разработчика. — Он был всего на год старше меня. Тем забавнее смотрелись его претензии на великое знание жизни. Он считал себя несравненно более опытным, чем все остальные. И он всегда хотел знать, как я провожу время вне офиса».

Однако попытки Стива рассуждать об «отцовских чувствах» большей частью были довольно неуклюжи. Например, он загорелся сделать NeXT так называемой открытой корпорацией (его собственный термин). Это был своего рода социальный эксперимент. Зарплаты сотрудникам устанавливались не индивидуально, а в зависимости от категорий, то есть люди на одной и той же должности получали одну и ту же сумму. Информация о зарплате каждого сотрудника была доступной для всех остальных. По мнению Джобса, это была социальная справедливость в действии. Однажды во время нашего с ним разговора он вдруг ударился в «прочувствованный» монолог, видимо, специально подготовленный именно для подобного момента:

«Люди — самый ценный капитал NeXT. Это они пишут программы и проектируют устройства. Мы переиграем своих конкурентов не за счет масштабов производства, а за счет мозгов. Каждый раз, нанимая на работу нового сотрудника, мы добавляем еще один кирпичик в фундамент нашего будущего. Наем людей — это только начало. Необходимо выстроить открытую корпорацию. Для наглядности ее можно сравнить с человеческим организмом. Клетки в нем выполняют различные специализированные функции, однако у всех есть общий “код”. NeXT станет идеальной компанией, если каждый из работников будет понимать общий план и руководствоваться им при принятии решений».

Разумеется, ситуация с предоставлением всем сотрудникам доступа ко всей корпоративной информации имела свои риски и потенциально могла привести к убыткам. Однако, с точки зрения Джобса, плюсы значительно перевешивали минусы.

«Главный признак открытой корпорации — это наша политика, позволяющая всем знать размер зарплаты друг друга. В финансовом отделе имеется специальный список, и прийти посмотреть его может каждый. Почему? Типичный менеджер в типичной компании тратит на решение вопросов, связанных с оплатой труда, три часа в неделю. Большая часть из этих трех часов уходит на развеивание ложных слухов и конфиденциальные разговоры о размере вознаграждения.

В нашей компании менеджер тратит эти три часа совсем на другое — мы открыто разъясняем логику принятых решений, а также помогаем работающим на нас людям добиваться более высокого уровня компенсации. Мы рассматриваем эти три часа как обучение».

Разговоры об «открытой корпорации» способствовали созданию в компании атмосферы эдакой «моральной исключительности». Однако совсем скоро действия Стива начали противоречить его собственным словам, что провоцировало неприятные слухи. Дело в том, что он всегда стремился приглашать на работу лучших в мире специалистов, особенно это касалось инженеров. «В большинстве компаний разница между средним и хорошим составляет в лучшем случае два к одному, — как-то поведал он мне. — Например, если вы закажете такси в Нью-Йорке и вам повезет, вы сэкономите зо процентов времени по сравнению с тем, как если бы вам попался средненький водитель. В области программирования эта разница составляет не менее 25 к одному. Разница между средним программистом и великим еще выше. Мы проделали огромную работу по найму лучших людей в мире. И, скажу тебе, столь большая разница в качестве работы окупается в нашей отрасли сторицей».

Процесс найма на работу в NeXT был очень скрупулезным и предполагал огромное количество интервью. Во многих случаях даже одного «нет» со стороны любого из интервьюеров оказывалось достаточно для того, чтобы отвергнуть кандидата. А желавших поработать со Стивом было очень и очень немало. Однако даже NeXT оказалось не под силу пригласить лучших из лучших, не предложив им серьезных финансовых стимулов. Постепенно Стив начал делать исключения из «зарплатного социализма» для некоторых новичков. Кое-кто стал получать большой бонус при заключении контракта. Другим просто предоставлялись более высокие зарплаты, чем предполагалось по категории. В результате список с указанием зарплат каждого сотрудника почему-то начал регулярно теряться.

Идея «открытой корпорации» была нереализуемой не только с логистической и управленческой точек зрения; в сущности, она эмоционально не соответствовала стилю работы Стива Джобса. Своими вспыльчивостью и гневом он постоянно подрывал им же провозглашенные принципы гармонии, мира и равенства. Но едва ли не более пагубно действовала на людей его так называемая пассивная агрессия. Он не задумываясь оскорблял и унижал словами, даже без особого умысла. Таков уж был его характер — и в NeXT, и в других местах всегда повторялось одно и то же. В итоге пресловутое «равенство» выливалось в то, что он регулярно орал не только на инженеров, но и на своих замов, на секретарей и ассистентов.

Ближайшие соратники Стива чаще всего понимали причины его гнева, однако это ничего не меняло. Тот же Теваньян изо всех сил пытался защитить своих программистов от ярости Джобса. Например, он под любым предлогом старался удалить их из офиса перед тем, как доложить патрону об отставании от графика или о невозможности выполнить какие-то из его технических «пожеланий». Барнс, столкнувшаяся с непредсказуемыми вспышками Джобсового гнева еще в Apple, тоже выработала свою стратегию. «Когда он начинал сходить с ума и вопить, я просто вешала телефонную трубку. Он был единственным из известных мне людей, с которым я прерывала разговор таким образом, — а когда перезванивала ему, он вел себя уже намного тише. Я поняла, что он прекрасно контролирует свое плохое настроение и манипулирует им, чтобы добиться нужного результата». Своим же сотрудникам она советовала пропускать эту брань мимо ушей и пытаться «выловить в воплях что-то осмысленное». Барнс поясняла: «Пробиться через вопли, чтобы понять их причину, а потом попытаться ее устранить, — именно в этом и состояла наша цель».

В преддверии 22 октября 1988 года, дня дебюта компьютера NeXT, люди в компании, что называется, дошли до ручки «благодаря» немилосердному давлению Джобса. Он всегда с наслаждением предвкушал шоу, позволявшие ему продемонстрировать его цифровые создания, правда, ему не приходилось выходить на сцену аж с 1984 года, когда он достал из мешка Macintosh, как кролика из шляпы. Стив верил, что такие сценические фокусы хороши не только с точки зрения продаж, но и для повышения тонуса сотрудников, истощенных после сумасшедших дней, предшествующих запуску готового продукта. Презентационные навыки Стива с годами крепли, поведение на сцене становилось все более непринужденным. Разумеется, при этом рос и объем необходимой подготовительной работы, и напряжение людей, вовлеченных в постановку.