Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

• Нам нужно найти такой канал реализации, которому будет выгодно продавать наши продукты.

• Наши корпоративные «родители» подарят нам свою структуру накладных расходов, свои требования к планированию и свои бюджетные циклы. Нам нужно понять, что оставить, а от чего отказаться.

• Наш новый бизнес должен быть прибыльным, выглядеть перспективным в глазах корпоративных «родителей» и оправдывать их ожидания. Только так мы получим инвестиции, необходимые для прибыльного роста нашего бизнеса.

На следующем этапе анализа можно применить теорию Макколла. Составим список навыков, без которых невозможно решать все эти проблемы. Эти навыки наши потенциальные руководители должны были приобрести, постигая те или иные «предметы» в своей «школе» опыта. То есть на основе «предметов», или прошлого опыта, и нужно составлять список требований к кандидатам на должность руководителя. Итак, вместо того чтобы искать человека, подходящего под описание «парень что надо», на первом этапе анализа мы скорее формулируем условия, в которых придется работать новой команде. На втором этапе мы пытаемся понять, как, учитывая эти условия, составить список требований к кандидатам с точки зрения задач, с которыми им приходилось работать.

Тогда для компании Pandesic нам потребовался бы руководитель с таким опытом: он начинал управлять новым предприятием, избрав определенную стратегию, но позже понял, что она ошибочна и методом последовательного приближения нашел правильную стратегию. Нам нужен будет такой исполнительный директор по маркетингу, который бы по собственному опыту знал, как сегментировать новые, только возникающие рынки, и понимал бы, как создать продукт, выполняющий важные «поручения» непотребителей. И так далее…

Составив список, на третьем, последнем этапе анализа, обратимся к резюме руководителей Pandesic и сравним, соответствует ли их опыт тому, который, как мы выяснили, необходим. Мы обнаружим, что никто из тех, кому поручили новое предприятие, – хотя все эти люди исключительно умело управляли бизнес-операциями в мировом масштабе, – никогда прежде не сталкивался с перечисленными нами проблемами. В своей «школе» опыта они научились управлять огромными, сложными, глобальными бизнес-структурами, которые поставляли продукты на сложившиеся рынки. Никому из этих людей никогда не приходилось завоевывать новые рынки с помощью «подрывных» инновационных продуктов, и потому они не знали, как закрепиться на этих рынках[124].

Когда стабильная компания берется за организацию нового бизнеса, призванного обеспечить ей прибыльный рост, перед руководством стоит немало серьезных проблем. И самая главная – это отсутствие в самой компании «школы» опыта, в которой потенциальные руководители могли бы получить «уроки» руководства инновационными проектами. К сожалению, в деле создания и развития нового бизнеса руководство не может положиться на менеджеров, которым оно особенно доверяет из-за их прошлых достижений в основном бизнесе. В этой ситуации основная нагрузка ложится на менеджеров по кадрам. Именно они должны знать, в какой структуре всей компании потенциальные руководители нового бизнеса могут получить необходимые опыт и «образование». Менеджеры по кадрам должны удостовериться, что перспективный работник постиг нужные «предметы», прежде чем на него возложат управление новым бизнесом. Если же кандидата на руководящую должность среди сотрудников компании нет, менеджеры по кадрам должны подобрать такую команду, в которой будут работать люди, прошедшие разные «школы» и освоившие разные «предметы».

Но найти менеджера с нужным «образованием» – это только самый первый, хотя и решающий шаг в деле отбора необходимых для успеха возможностей. Ведь возможности организации – это функция от трех переменных, и люди – только одна из них. Другими переменными являются процедуры и ценности. К их рассмотрению мы сейчас и перейдем.

Процедуры

Когда мы говорим, что организация создает стоимость, это означает, что ее сотрудники превращают ресурсы – свою деятельность, оборудование, технологию, разработку продуктов, марки, информацию, энергию, денежные средства – в продукты и услуги, которые стоят дороже, чем затраченные ресурсы. Различные модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, сопровождающие это превращение, называются процедурами[125]. Понятие «процедура» подразумевает способы разработки и производства новых продуктов, а также все методы закупки, исследования рынка, планирования бюджета, образования и тренинга сотрудников, оплаты труда и распределения ресурсов.

Процедуры различаются не только своими целями. Одни формализованы: они четко зафиксированы в документах, и их неукоснительно исполняют. Другие – не формализованы: они постепенно сложились сами собой, и их соблюдают просто потому, что «здесь так принято». Но есть и третий тип процедур – назовем их «культурными»: некоторые методы в течение долгого времени были столь эффективны, что их стали неосознанно воспроизводить в повседневной работе. Эти методы формируют культуру организации. Все процедуры – и формальные, и неформальные, и «культурные» – определяют то, как организация создает стоимость[126].

Процедуры складываются сами собой или, зафиксированные в документах, спускаются «сверху», но все они предназначены для выполнения конкретных задач. Когда руководитель придерживается той или иной процедуры, выполняя задание, ради которого эта процедура, собственно, и была разработана, ему сопутствует успех. Но когда та же самая процедура применяется при решении совсем иной задачи, это может вылиться в неэффективные бюрократические проволочки. Иными словами, процедура, которая в одних случаях создает возможности для решения определенной задачи, в других случаях оказывается помехой[127]. Ресурсы всегда обладают некоторой гибкостью, но процедуры в силу особенностей своего функционирования не должны изменяться. Процедуры устанавливаются, чтобы любой сотрудник мог в разное время определенным способом последовательно решать однотипные задачи. Узкоспециализированные организации часто работают лучше других – отчасти из-за специфики их процедур, всегда настроенных на конкретные задачи[128].

Менеджеры инновационных проектов, управляя новым бизнесом, часто прибегают к процедурам, которые были созданы специально для успешной работы основного бизнеса. Это почти непреодолимое искушение, ведь инновационные продукты начинают завоевывать нижние сектора рынка или новые «плоскости конкуренции» тогда, когда основной бизнес компании процветает. Ясно, что в такой ситуации неразумно затевать реформы. Гораздо проще воспользоваться готовыми процедурами «на все случаи жизни». Но, к сожалению, часто неудачу нового предприятия предопределяет как раз применение не тех процедур.

Однако на успех нового предприятия решающим образом влияют вовсе не привычные бизнес-процессы вроде логистики, разработки продуктов, производства и обслуживания клиентов, а процедуры, которые определяют решения об инвестициях в новый бизнес. То есть основные процедуры – это методы исследования рынка и финансовых прогнозов на основе таких исследований, методы ведения переговоров о планах и бюджетах, методы представления результатов анализа руководству и т. д. Именно структура таких процедур мешает многим предприятиям создавать новый «подрывной» бизнес.

Эти процедуры часто не очевидны, и поэтому порой трудно судить о том, будет ли структура процедур основного бизнеса способствовать или, наоборот, препятствовать успеху растущего бизнеса. Однако можно строить на эту тему довольно правдоподобные предположения, если вы сможете узнать, какого рода задачи организации приходилось решать в прошлом. То есть мы бы ожидали, что, если организация когда-то решала ту или иную задачу, у нее есть своя сложившаяся процедура для этого, и, наоборот, если таких проблем не возникало, то нет и соответствующих процедур. Например, если признанная стабильная компания постоянно составляла стратегические планы работы на существующих рынках, значит, необходимая процедура сформировалась, и все руководители будут неосознанно поступать в соответствии с ней. И наоборот, если сотрудникам предприятия никогда не приходилось разрабатывать стратегических планов работы на рынках, которые еще только предстоит создать, значит, такой процедуры у предприятия нет[129].

Ценности

Третий тип факторов, определяющий возможности организации, – это ее ценности. Некоторые корпоративные ценности, как, например, техника безопасности на заводах компании Alcoa или забота о потребителях компании Johnson&Johnson, по своей сути – ценности этического плана. Но в теории РПЦ термин «ценности» имеет более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и т. д. более перспективны, а какие менее[130].