Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи

class="p1">Многие организации год за годом пользуются устаревшими описаниями вакансий: работа за десять лет изменилась, а описание – нет. Следите за этим, чтобы находить именно тех, кого ищете.

Обновляя вакансию, убедитесь, что вы не ограничиваете круг претендентов чрезмерно суженными требованиями к опыту работы.

Эксперты по персоналу Джош Берсин и Томас Чаморро-Премузик поясняют: «Если перестать продвигать только самых опытных сотрудников и подумать о тех, кто способен привести вас куда вам хочется, ваша компания будет процветать»[63].

Просматривая описания должностных обязанностей, добавьте к требованиям дополнительный уточняющий вопрос: перечисленные качества действительно нужны на этой работе – или упомянуты «потому что так положено»?

Например, очень трудно говорить о военной службе в терминах частных компаний. В описаниях вакансий частных фирм редко упоминают «опыт работы от 10 до 15 лет в высшем руководстве или на соответствующей военной должности». Руководители, может быть, и хотят, чтобы на них работало больше ветеранов, но почти не говорят о том, что их опыт может пригодиться.

Наконец, важен сам язык описания. Избегайте выражений вроде «нам нужна звезда», «ищем настоящего ниндзя», слов, намекающих на гендер или ассоциирующихся со спортом, жаргона или аббревиатур, ничего не значащих за пределами вашей организации. Такой язык может невольно сковывать претендентов. Большинство организаций придерживаются требований Комиссии США по равным возможностям трудоустройства (EEOC), подтверждая тем самым, что как работодатели они ратуют за равные возможности, не допускают дискриминации.

Две трети соискателей оценивают компанию с точки зрения разнообразия[64], поэтому заранее сообщайте о своих приоритетах в описании должности. Не стараясь никому угодить, опишите достоинства вашей организации, вашу приверженность разнообразию, беспристрастности и включенности. Обязательно укажите, почему это важно для вас.

ЭННИ

Многие недооценивают важность подхода к найму сотрудников. Жизнеспособность рабочей силы – ключ к ее успеху, и, чтобы обладать этой жизнеспособностью, нужно сосредоточиться на потоке свежих кадров. Я видела, как организации совершали ошибку, перекрывая его и ограничивая свои возможности. Видела я и организации, где уделяют внимание новым сотрудникам, но забывают о старых. Но дело в том, что времена меняются. Технологии меняются. Рынок меняется. Меняются предпочтения клиентов. Меняются конкуренты. Вы, возможно, считаете, что ваши конкурентные свойства – это продукты, услуги, ценовая политика или опыт. Но все это в любом случае невозможно без подходящих сотрудников, вдохновленных подходящей культурой. Ваше конкурентное преимущество – ваши люди. Нет никаких сомнений: рынок – сверхконкурентная среда для нанимателей и еще более сверхконкурентная – для талантов. Каждый хочет, чтобы его команда состояла из лучших специалистов, а для этого надо правильно определить цель: сделать так, чтобы талант, который есть, был именно тем, который нужен.

Руководители должны следить, чтобы процедуры найма соответствовали представлению о трудовых ресурсах. Речь не только о том, где и как искать кадры, но и о том, как работать с ними. Ценности, которые вы провозглашаете для сотрудников, переплетаются с теми, которые вы озвучиваете клиентам. И те и другие одинаково важны.

Как мы знаем, подсознательные предпочтения могут серьезно повредить способности привлекать и нанимать лучших. Лучший талант вчерашнего и сегодняшнего дня может не оказаться лучшим для завтрашнего. Насколько часто мы слышим: «Нанимаем по хотению, а не по умению»? Я бы заметила, что нужно учитывать и то и другое, но в отношении умений надо мыслить более широко и стратегически. В прошлом о рабочих способностях говорили только как о знаниях и умениях, не придавая большого значения человеческому фактору. Оценивать нужно все – желание, профессиональные и личные качества, поведение. Чем разнообразнее таланты, тем ярче и оригинальнее будут результаты. Раз так, вы должны убедиться, что ваши методы руководства и подбора персонала достаточно современны.

Конечно, это не произойдет в одночасье. Для успеха потребуются постоянные внутренние и внешние инвестиции – рассматривайте их как вложения в бренд. Последний необходим, чтобы общаться с вашими клиентами и представлять вас как компанию – не только клиентам, но и вашим потенциальным сотрудникам. Ваш бренд будет создаваться вашим присутствием на рынке и в вузовских кампусах, вашими достоинствами, отзывами тех, кто у вас работал или проходил собеседование, – и много чем еще.

МАРК

По моему опыту работы с клиентами, организации, где утверждают, что ценят включенность, но не трудятся над воплощением этой ценности, на деле демонстрируют в большей степени цинизм и скептицизм, чем вовлеченность.

С другой стороны, организации, которые очень четко демонстрируют, как именно они ценят включенность и как это отражается на жизненном цикле таланта и опыте сотрудников, значительно более успешны. В конечном счете включенность – это не только красивые слова в годовом отчете или на веб-сайте: это поведение и действия сотрудников на всех уровнях. Как утверждал доктор Кови, «нельзя отговориться от проблемы, которую вы сами себе создали».

Посмотрите на свою практику подбора персонала и на все этапы жизненного цикла таланта. Спросите себя: «Отражается ли включенность в том, как мы это делаем?»

Прием на работу и собеседование

К сожалению, процесс найма редко имеет что-то общее с реальной результативностью. В книге «Человек, которым вы хотите стать» ее автор, Долли Чу, приводит результаты исследования, проведенного крупной консалтинговой фирмой. Они показали: бóльшую часть времени на собеседованиях тратят на разговоры об элитных увлечениях и школах[65]. Больше гольфа, гребли и Лиги плюща – меньше показателей, должностных функций и навыков. Решения о найме основывались на этих разговорах, а не на способностях человека к работе. Такой подход, очевидно, плохо скажется на равенстве возможностей.

Процесс найма может быть очень субъективным. Данные исследований свидетельствуют: левшам симпатичнее кандидаты, которые садятся на собеседовании слева, а не справа[66]. Можно испытывать теплое чувство к кандидату, который выбирает теплый напиток, и охладевать к тому, кто заказывает холодный. Важно сделать выводы из того, о чем мы уже говорили в связи с осознанностью. Основа качественного подбора персонала – проверка чувств, возникающих при взаимодействии с различными кандидатами. Если вы испытываете неприятие, непременно проверьте почему, чтобы не дать волю предпочтениям. Вот несколько стратегий для смягчения негативных предпочтений при отборе и найме претендентов.

Обучайте кадровиков

Откажитесь от интервью один на один. Многие наши решения, как известно, продиктованы предпочтениями, и надо рассматривать разные точки зрения, чтобы смягчить их. Организуйте процесс, в рамках которого те, кто отвечает за наем, пройдут обучение работе с предпочтениями, эффективным навыкам для проведения собеседований и определению компетентности и квалифицированности. Обязуйте разных кадровиков участвовать в собеседованиях, взаимодействуйте с ними при этом. В зависимости от размера и масштаба вашей организации состав ответственных за подбор персонала может быть разным. Во многих организациях группы состоят из трех человек: менеджера по кадрам или того, кому он подчиняется, менеджера-партнера, с которым предыдущий может сотрудничать, и начальника или коллеги уровнем выше рассматриваемой позиции. Иногда можно подключать кого-то из подчиненных – это может стать мощным свидетельством тому, что при решениях руководства каждый голос имеет значение. Завершите процесс разбором интервью сразу после него, чтобы впечатление не было искажено временем. Чем больше времени проходит между собеседованием и отчетом, тем больше мы склоняемся к тому, какое ощущение оставило у нас это собеседование, а не к тому, что на нем происходило.

МАРК

Когда я в 1992 году поступал на работу в Международный институт имени Франклина, заключительный этап процесса найма состоял из двухэтапного группового интервью с представителями разных направлений внутри компании – как из сферы обучения и развития (L&D, Learning and Development), так и из отделов продаж, хранения, финансов, производства и т. д.

Мне предоставили все необходимые для координатора материалы и дали время на подготовку к проведению одного из подобных собеседований. Когда я понял, что готов, меня отвезли в корпоративный офис, где я полчаса обсуждал со всеми состав группы, а затем отвечал на любые вопросы, которые, как считали члены группы, можно было бы предложить реальным участникам собеседований.

После этого члены коллегии, собравшись вместе, поделились друг с другом впечатлениями – и пришли к решению меня взять. Групповое собеседование было для меня комфортнее, чем разговор с одним интервьюером. Было