Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

О КАКИХ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТАХ МОЖНО ГОВОРИТЬ В НАШЕМ СЛУЧАЕ?

Ну, в первую очередь, зарплата Джона Маккинли. И еще, возможно, транспортные расходы.

Не имея численных данных, мы можем только гадать. Полагаю, что оклад молодого инженера составляет где–то около $40 ООО в год. А транспортные расходы, допустим, выросли на $20 ООО. Исходя из этих предположений, какой мы можем сделать вывод о прибыли и затратах, связанных с новым типом продукции? Вспомним: чистая прибыль компании за отчетный период — это вся производительность по денежному потоку Т за минусом всех операционных расходов ОЕ. Тогда вклад бизнеса по производству кресел в показатель чистой прибыли можно выразить как

АР = AT — АОЕ,

где знак «А» указывает на разницу, вызванную производством кресел.

Мы с вами решили, что дополнительная чистая прибыль от продажи кресел составила $600 ООО. Расходы, связанные непосредственно с креслами, равняются $60 ООО. Таким образом, прибыль от производства кресел $540 000. Все остальное было заработано на других продуктах. Поскольку отношение прибыли к объему товарооборота — число небольшое, то небольшая разница между $100 000 и $160 000 связана с незначительными изменениями в ассортименте.

Кому–то может показаться, что на креслах фирма заработала больше, чем на основном своем продукте — матрасах. Но это не так. Прибыль в $540 000 появилась благодаря решению добавить кресла в существующий ассортимент продукции. Это вовсе не означает, что кресла сами по себе, в отрыве от другой продукции и мощностей, принесли бы ту же прибыль. И если при изготовлении какого–то продукта будет ощущаться нехватка мощностей, то вовсе не факт, что нужно будет сохранить именно производство кресел, а отказаться от чего–то другого.

Дополнительная прибыль была обусловлена появлением кресел в комплексе с остальной продукцией на базе имеющихся производственных мощностей. Мы так и не знаем, можно ли сказать, что кресла лучше, чем любой другой продукт компании. И мы не знаем, повысились бы и насколько продажи при развитии другой продуктовой линейки.

Как Гарри определиться с планами развития для своей компании? Руководство к размышлению — вопросы молодого Маккинли. Можно начать производить другие товары или идти на новые рынки. При этом, конечно, есть риск появления ограничения на производственном участке. Если так случится, то возможны два пути развития событий.

Первый: сразу же начать использовать потенциальное ограничение максимально эффективно. Это не всегда легко и не всегда кажется оправданным, так как может потребовать вложения сумм, гораздо больших по сравнению с выгодой от выхода на новые рынки. Но в большинстве случаев поступать следует именно так — особенно в крайних случаях, когда с потенциальным ограничением либо совсем просто работать (легко расширить пропускную способность системы), либо ограничение совершенно не поддается контролю.

Второй путь: выстроить все процессы в соответствии с ритмами и нуждами ограничения — хотя бы на некоторое время.

Так или иначе, но Гарри следует научиться контролировать системные ограничения. Описанная история не говорит ничего о том, что произошло бы, появись в компании Schmidt & Sons ограничивающее звено на уровне производственной линии. У данной истории совсем другой, оптимистичный конец. Но если смотреть в будущее, то важно знать, что отследить зарождение ограничения поможет техника управления запасом (буфером). Более подробно ознакомиться с ней можно в книге Роберта Штайна «Реинжиниринг производственных систем: теория ограничений в действии» (Re–engineering the Manufacturing System, Applying the Theory of Constraint by Robert Stein). Но даже если не внедрять контрольных механизмов, достаточно просто помнить о том, что ограничение может появиться, и тогда вполне реально будет вовремя заметить его появление. Попробуйте заранее представить, каковы бы были проявления ограничения в производстве: скопление материалов перед одним из этапов процесса, производственные отчеты, сообщающие о повышении нагрузок на одном из этапов. Прислушайтесь к интуиции. Когда у вас имеется представление о том, что именно может пойти не так, значит, вы вооружены знанием и готовы к изменению ситуации.

Из этой истории важно уяснить для себя два момента. Первое: опасность ориентации на традиционный расчет себестоимости — у многих руководителей результаты таких вычислений отбили желание воспользоваться по–настоящему выгодными возможностями заработать на свободных производственных мощностях. Упущенные финансовые выгоды огромны! И второй, более тонкий момент, о котором я уже говорил во вступлении к данной истории: учитесь на сюрпризах, которые преподносит вам жизнь! Я считаю, что непредвиденное — это просто кладезь для тренировки умения анализировать, рассуждать и делать выводы.

ПРОВАЛ

БЛЕСТЯЩЕГО ПРОЕКТА

Продолжаем разговор о проблемах, возникающих в отдельных департаментах организации. На этот раз речь пойдет о неудавшемся проекте. Так бывает: одни проекты реализуются успешно, другие нет. И, как всегда, в случае неудачи возникает вопрос: почему так произошло? Извлекли ли мы для себя урок, чтобы в следующий раз не повторить ошибку или, по крайней мере, уменьшить потери? Иными словами, чему можно научиться на примере неудачного проекта? И кстати, действительно ли он неудачный? Чья это точка зрения? Все эти важные вопросы мы собираемся рассмотреть в данной главе.

Ситуация: «Глаз крокодила» — провал блестящего проекта

Каждый раз, как утверждается план нестандартного проекта, президент компании Rand Эрнест Бур повторяет: «И смотрите, чтобы не получилось, как с «Глазом крокодила»!» Такой совет получают все инженеры, поступающие на работу в Rand. Один даже осмелился поинтересоваться у президента, что конкретно тот имеет в виду. На это президент резко ответил: «Неважно, что конкретно, главное, чтобы больше такого не повторилось!» Несомненно, в памяти многих сотрудников компании долго еще будут жить печальные воспоминания о проекте под названием «Глаз крокодила». Джим Моррисон, возглавлявший то неудачное начинание, в компании больше не работает. Хотя на самом Деле жалеть его не стоит: он неплохо устроился в Scientist Pro, где руководит только самыми сложными проектами. Похоже, что до сих пор так никто и не понял, в чем была ошибка Джима.

Идея создать систему, получившую затем название «Глаз крокодила», была предложена Мортоном Гейнсом в 1988 г. Он рассказал о своей задумке нужным людям в ВМС, в целом предложение было воспринято с энтузиазмом, но более глубокий анализ показал, что на тот момент еще не существовало технологий, которые бы позволили успешно реализовать предложение Мортона. Два года спустя Мортон поведал о своей идее Джиму, только что назначенному старшим менеджером проектов. Джим ответил, что не видит препятствий тому, чтобы воплотить идею в жизнь, так как к 1990 г. техника уже позволяла осуществить подобный смелый замысел. Мортон воспрял духом, вновь встретился с адмиралом ВМС и заключил контракт.

С самого начала всем в компании было известно, что это совершенно необычный проект, для реализации которого предполагалось применить абсолютно новые технологии, а также модернизировать уже имеющиеся. Джим много раз говорил об этом повторяя, что компания должна мыслить стратегически и овладевать новыми технологиями. Эрнест, в то время вице–президент по маркетингу, рассудил, что сам по себе проект весьма интересен и выгоден. Контракт с ВМС гарантировал продажи двух систем кроме того, в дальнейшем предусматривалась возможность закупки еще четырех. Обсудив предложение с руководством военно–морской разведки, Эрнест согласился при расчетах прибыльности проекта ориентироваться на поставку шести систем. Маркетинговые отдел также потребовал, чтобы Джим произвел тщательный анализ возможностей реализации идеи и сопутствующих рисков. Частич но исследование было завершено к концу 1990–го, и Эрнест дал свое добро на запуск проекта.

Проект «Глаз крокодила» предусматривал создание платформы автоматической навигации и управления судном. Платформа долж на была состоять из семи элементов, осуществляющих прием передачу и обработку данных. Проект подразделялся на пять под–проектов. Согласованное взаимодействие частей разрабатываемой системы должно было обеспечиваться специальной компьютерной программой, представлявшей собой один из пяти подпроектов Каждая часть системы являлась законченным устройством, работающим с определенным программным обеспечением. Разработка каждого устройства разбивалась на отдельные задачи, для решения которых требовались различные знания, технологии и специально закупаемое оборудование. Самой крупной частью проекта была разработка платформы, которая и определяла нестандартность всего мероприятия. На этот подпроект была назначена отдельная команда в составе 17 специалистов (из них 12 ученых).