Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей - Кэрол Дуэк

После семинара наблюдалось резкое изменение в поведении участвовавших в нем менеджеров. Они демонстрировали гораздо большую готовность замечать перемены в работе своих сотрудников, а также много чаще предлагали помощь в обучении не справляющимся со своими обязанностями подчиненным. И что самое важное: эти изменения в манере осуществления руководства сохранялись у менеджеров на протяжении всего шестинедельного периода наблюдения за ними.

Что это означает? Прежде всего то, что нам в идеале необходимо не просто нанимать самых талантливых менеджеров, которых удается найти, и затем давать им свободу действий, но следует искать менеджеров, которые олицетворяют установку на рост: стремятся сами учиться и обучать других, открыты к высказыванию своего мнения и к принятию чужого, способны преодолевать препятствия.

Это означает также, что необходимо обучать лидеров, менеджеров и сотрудников не только конкретным методикам эффективной коммуникации и наставничества, но и поддерживать в них веру в способность к росту. А ведь тренинг по активизации установки на рост может быть хорошим началом любой большой программы обучения.

И наконец, это означает, что для успеха в бизнесе необходимо создавать среду, где царила бы установка на рост. Для этого нужно:

• представлять умения как то, что доступно усвоению;

• доносить до сотрудников мысль о том, что здесь ценятся настойчивость и стремление к обучению, а не только «готовые» гении и таланты;

• давать обратную информацию в таком виде, который стимулировал бы обучение и достижение успеха;

• позиционировать менеджеров как источник знаний.

Без веры в способность человека развиваться многие корпоративные тренинговые программы превращаются в упражнения, имеющие весьма ограниченную ценность. С верой же в развитие такие программы придают подлинный смысл понятию «человеческие ресурсы» и помогают высвобождать огромный потенциал людей.

Лидерами рождаются или становятся?

В интервью, взятых Уорреном Беннисом у величайших лидеров нашего времени, «все они единогласно утверждали: лидерами становятся, а не рождаются, причем по большей части благодаря собственным усилиям, нежели каким-то внешним силам»294. Сам Беннис согласен с ними: «Я уверен… что каждый человек, вне зависимости от возраста и обстоятельств, способен менять себя»295. Это не означает, что каждый может стать лидером. К сожалению, большинство менеджеров и даже СЕО становятся начальниками, а не лидерами. Они упражняются во власти, а не стремятся преображать себя, своих сотрудников и свои компании.

Почему так происходит? Как указывают Джон Зенгер и Джозеф Фолкман296, большинство людей, впервые становясь менеджерами, вступают в период накопления огромного объема новых знаний. Они начинают принимать участие во множестве тренингов и семинаров, они открыты свежим идеям, они упорно и подолгу думают над тем, как следует выполнять новую для себя работу. Они стремятся развиваться. Но как только они осваивают азы, то перестают стремиться к самосовершенствованию. Это начинает казаться им слишком хлопотным делом. Или они перестают видеть, в чем им нужно совершенствоваться. Они довольствуются выполнением своей работы и не стремятся становиться лидерами.

А еще, как утверждает Морган Маккол297, многие компании верят во врожденные таланты и не ищут людей с потенциалом к развитию. Такие компании не только упускают огромные возможности и не замечают великого множества потенциальных лидеров. Своей верой во врожденный талант они, по сути, подрывают перспективы того, кого считают самородком, превращая его в самонадеянного и заносчивого человека. В человека, который никогда и ничему не будет учиться и ни за что не станет отвечать. Вывод таков: создайте организацию, которая поощряет развитие способностей, — и увидите, как начнут появляться лидеры.

Развивайте свою установку

• Какого типа установка характерна для вашей компании? Как вам кажется: люди вокруг лишь оценивают вас или помогают вам развиваться? Возможно, вам удастся превратить свою работу в место, где царит установка на рост, если вы начнете с себя. Может, вы могли бы вместо оправданий за ошибки начать искать способы их преодоления? Может, вы могли бы извлечь больше пользы из отзывов о вашей работе? Может, вы могли бы найти для себя больше источников нового опыта и знаний?

• Как вы относитесь к коллегам? Возможно, вы сами начальник с установкой на данность, сфокусированный на своей власти больше, чем на благополучии своих подчиненных? Может, вы сами, бывало, подтверждали свой статус, унижая других? Вы когда-нибудь зажимали толковых сотрудников из-за того, что видели в их лице угрозу?

Подумайте над тем, как вы могли бы помочь своим служащим развиваться и совершенствоваться в процессе работы. Может, организовать стажировку? Семинар? Тренинг? А еще подумайте о том, как начать относиться к своим подчиненным как к товарищам по работе, видеть в них команду. Составьте перечень возможных тактик и стратегий действия и опробуйте их. Сделайте это, даже если вы и так считаете себя руководителем с установкой на рост. Хорошо продуманная поддержка и стимулирующая развитие оценка никогда не бывают лишними.

• Если вы руководите компанией, взгляните на нее через призму установки. Может, она нуждается в своем Лу Герстнере?

Задумайтесь всерьез о том, как можно искоренить элитизм и создать культуру самокритики, свободной коммуникации и командной работы. Почитайте замечательную книгу Лу Герстнера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?»[68], чтобы узнать, как это делается.

• Может, у вас на рабочем месте царит обстановка, подталкивающая к групповому мышлению? Если так, весь процесс принятия решений в большой опасности. Создайте условия для стимулирования альтернативных мнений и конструктивной критики. Назначьте специальных людей, которые будут исполнять роль «адвокатов дьявола»69 и занимать позицию, противоположную вашей, чтобы вы могли увидеть недочеты в своих идеях. Сделайте так, чтобы люди открыто обсуждали различные аспекты конкретных проблем. Заведите ящик для анонимных предложений, и пусть его пополнение станет обязательной частью процесса принятия решений. Помните: люди вполне способны одновременно думать независимо и действовать как команда. Помогите им реализовать обе эти способности.

Глава 6. Взаимоотношения: установка и любовь (или ненависть)

Как там звучала фраза: путь истинной любви никогда не бывает гладким? Так вот, и путь к ней также не бывает гладким. Зачастую он вымощен горечью и разочарованиями. В душе некоторых из нас подобные чувства оставляют незаживающую рану, мешающую наладить новые, приносящие радость отношения. Но есть и те, кому удается залечить раны и двигаться дальше. От чего зависит, сможет ли человек изжить свою боль, или она искалечит его жизнь навсегда? Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы298 провели исследование с участием нескольких сотен человек. Мы просили их рассказать нам о самом драматичном расставании в их жизни, о том самом, когда они оказались отвергнутыми.

Когда я впервые приехала в Нью-Йорк, я чувствовала себя невероятно одинокой. Я не знала здесь никого и чувствовала себя абсолютным изгоем. Примерно через год таких мучений я встретила Джека. Искра между нами проскочила мгновенно, это не выразить словами. У нас обоих возникло ощущение, что мы знаем друг друга целую вечность. И вскоре мы стали жить вместе и все-все делать вместе. Я уже думала, что проведу с ним всю оставшуюся жизнь. И он говорил, что испытывает ко мне такие же чувства. Прошли два поистине счастливых года. А затем однажды я вернулась домой и нашла записку. В ней он сообщал мне, что ему нужно уехать и чтобы я его не искала. Он даже не написал в конце, что любит меня. Я никогда больше ничего о нем не слышала. Иногда, когда звонит телефон, я все еще думаю: а вдруг это он.

Эту историю в разных вариациях мы выслушивали снова и снова. Люди рассказывали нам почти одно и то же, независимо от своей установки: практически каждый в тот или иной момент жизни влюблялся, а затем страдал. Что отличало одних людей от других — причем отличало кардинально, — так это то, как они справлялись со своими чувствами.

Выслушав все истории, мы попросили участников исследования ответить на серию вопросов типа: «Как это отразилось на вас? Как вы справились с проблемой? На что вы теперь надеетесь?»

Люди с установкой на данность восприняли тот факт, что их отвергли, как оценку их качеств, как клеймо, которое они теперь будут носить вечно. Будто им вынесли официальный вердикт и написали у них на лбу: «К любви не годен!»