Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними - Бент Фливбьерг

разумно. Но это совершенно неверно. Ранние задержки вызывают цепную реакцию во всем процессе выполнения проекта.Чем позже происходит задержка, тем меньше остается работы и тем меньше риск и влияние цепной реакции. Президент Франклин Рузвельт был прав, когда сказал: "Потерянные позиции всегда можно вернуть, а потерянное время - никогда". Зная это, мы посоветовали меры, которые позволят снизить вероятность ранних задержек и цепной реакции.

После того как мы разобрались с археологией и ранними задержками, в списке причин "черных лебедей" высокоскоростных железных дорог появилось еще десять пунктов, включая поздние изменения в проекте, геологические риски, банкротство подрядчика, мошенничество и сокращение бюджета. Мы перебирали один за другим, ища способы снизить риск. В конце концов мы разработали комплекс мер, которые позволили снизить риск "черного лебедя", возникающий по каждой причине и в результате их взаимодействия.

Именно так можно отрезать хвост у большого и сложного проекта. Процедура будет несколько отличаться от проекта к проекту, но принципы одни и те же. А ответы находятся прямо у вас под носом, в хвосте класса ссылок; вам просто нужно их откопать.

Как и в случае с прогнозированием эталонного класса, серьезным препятствием на пути к управлению "черными лебедями" является преодоление предубеждения уникальности. Если вы считаете, что ваш проект настолько отличается от других проектов, что вам нечему у них поучиться, вы упустите из виду риски, которые вы могли бы заметить и смягчить, если бы переключились на взгляд со стороны. Поразительной иллюстрацией - по сути, предостерегающей историей - является Великий фестиваль пожаров в Чикаго.

 

БОЛЬШОЙ ФЕСТИВАЛЬ ОГНЯ В ЧИКАГО

История пожара, уничтожившего большую часть Чикаго в 1871 году, прочно вошла в местную культуру, поэтому Джим Ласко, креативный директор чикагской театральной компании, предложил идею однодневного фестиваля, кульминацией которого станет зрелищное сожжение копий викторианских домов. Мэрии идея понравилась, и она ее одобрила.

возможность катастрофы, поэтому пожарная служба тщательно изучила планы Ласко и потребовала принятия целого ряда мер безопасности, включая строительство домов на барже на реке и установку сложной спринклерной системы. Для Ласко это было мучительно и утомительно, но месяцы такого неустанного внимания к риску приносили и утешение. Если живые события идут не так, то они идут не так на глазах у зрителей.

В октябре 2014 года перед тридцатитысячной толпой, включая мэра и губернатора, Ласко взял в руки рацию и отдал приказ зажечь огонь. Ничего не произошло. Он подождал. По-прежнему ничего. Система зажигания вышла из строя. Не было ни запасного варианта, ни плана на случай непредвиденных обстоятельств. Все усилия были направлены на снижение риска распространения огня, а не на то, чтобы он вообще не разгорелся.

Позже один из политиков назвал фестиваль "фиаско на реке", и название прижилось. Событие стало поводом для шуток. В итоге театральная труппа распалась, а Ласко потерял работу.

Что пошло не так? Ласко и его команда целую вечность размышляли о рисках, но так и не смогли перестроиться с восприятия Большого фестиваля огня в Чикаго как уникального проекта на восприятие его как "одного из тех", то есть как части более широкого класса проектов. Если бы это было так, они бы потратили время на размышления о живых событиях. Как они проваливаются? Один из распространенных способов - отказ оборудования. Микрофоны не работают. Компьютеры выходят из строя. Как снизить этот риск? Очень просто: Определите основное оборудование, создайте резервные копии и разработайте планы на случай непредвиденных обстоятельств. Такой анализ очень прост - но только после того, как вы переключитесь на взгляд со стороны.

Обратите внимание, что для снижения риска не требуется предсказывать точные обстоятельства, которые приведут к катастрофе. Джиму Ласко не нужно было определять, когда и как система зажигания может выйти из строя, достаточно было признать, что она может выйти из строя. И иметь план "Б" на этот случай.

Вспомните, что написал Бенджамин Франклин в 1758 году: "Маленькое пренебрежение может породить большое несчастье". Именно поэтому высокие стандарты безопасности являются отличной формой снижения рисков и обязательным условием для всех проектов. Они не только полезны для рабочих; они предотвращают непредсказуемые комбинации мелочей, которые могут превратиться в "черных лебедей", разрушающих проект.

Черные лебеди - это не судьба. Мы не находимся в их власти. При этом важно признать, что снижение рисков - как и большинство других вещей в жизни - это вопрос вероятности, а не уверенности. Я начал эту книгу с рассказа об Эмпайр-стейт-билдинг, который был так искусно спланирован и быстро построен, что его строительство было осуществлено с существенным отставанием от бюджета и небольшим опережением графика. Это было превосходное снижение рисков. Я не упомянул о том, что, несмотря на то, что все было сделано правильно, проект, начатый в "ревущие двадцатые", к сожалению, был завершен во время Великой депрессии, и такого поворота событий никто не ожидал. В условиях разрушенной экономики Эмпайр-стейт-билдинг с трудом привлекал платежеспособных арендаторов и в 1930-е годы получил прозвище "Пустое здание". Только после Второй мировой войны экономика оживилась, и здание стало прибыльным.

В этом сложном мире мы можем и должны изменять вероятности в свою пользу, но никогда не сможем достичь уверенности. Хорошие риск-менеджеры знают об этом не понаслышке и готовы к этому.

 

ОБРАТНО В ГОНКОНГ

Теперь вернемся к проекту подземной скоростной железной дороги в Гонконге.

MTR попала в беду с проектом XRL, когда использовала не тот якорь - свой собственный опыт работы с городскими и обычными железными дорогами. Добавьте немного оптимизма, добавьте амбиций, и MTR создала график поставок, который был обречен с самого начала. Когда работы неизбежно отставали от графика, в этом обвиняли менеджеров и рабочих. Последовала нисходящая спираль неудач и обвинений.

Чтобы вывести MTR из этой спирали, мы начали с того, что вернулись к началу и сделали свой собственный прогноз проекта, но на этот разэто был прогноз эталонного класса с использованием правильного якоря. Конечно, мы не могли использовать большой эталонный класс проектов подземных высокоскоростных железных дорог, поскольку XRL был первым в мире. Вместо этого мы использовали мировые данные по 189 проектам строительства высокоскоростных железных дорог, тоннелей и городских железных дорог, которые, как показали статистические тесты, были сопоставимы с XRL. Это и есть RCF в его наиболее сложной форме, возможной только при наличии богатой базы данных. Прогноз показал, что то, что MTR пыталась сделать за четыре года, должно было занять шесть лет. Неудивительно, что компания попала в беду.

Мы также вернулись назад и провели работу по снижению рисков. Например, мы обнаружили,