Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Часто ответ на первый вопрос начинает появляться со следующим вопросом: «Что я должен делать, чтобы быть более эффективным на работе?» Проблема, как мы знаем, заключается в том, что работа меняется постоянно, а мы часто не замечаем, что происходит, так как сами участвуем непосредственно в процессе. И по мере изменения работы наше поведение все больше и больше выходит из наезженной колеи, мы все меньше и меньше удовлетворены собою. То, что когда-то давало нам чувство самодостаточности и достижения, успеха, что повышало нашу самооценку, больше не работает, и мы не знаем почему. Надо по-новому посмотреть на свою деятельность, на управление процессом и делать это по меньшей мере два-три раза в год.

На вопрос: «Что я должен делать, чтобы управлять своей работой более эффективно?» ответ будет не таким, который вы хотите услышать. Иногда ответы прямо указывают, что вам надо выполнять наименее привлекательную работу. Если это так, то очень важно разобраться: быть может, эта работа не для вас, и если возможно, надо или поменять что-то в ней, или совсем прекратить эту деятельность. В тех ситуациях, когда поведение, требуемое на работе, не подходит вам, когда оно совершенно не является мотивирующим, существует вероятность, что вы будете неизбежно приближаться к негативному поведению. Когда требования к поведению на работе очень отличаются от поведения, в котором вы чувствуете себя комфортно, появляется блокирующее поведение, которое ведет к стрессу.

Синдром семи гномов

Почему люди говорят, что понедельник – день тяжелый? Почему в пятницу говорят: «Слава богу, пятница»? Почему в некоторых организациях люди берут так много выходных дней в счет отпуска по болезни? Действительно ли они болеют или болеют только на работе? Во многих организациях количество людей, ушедших в отпуск по болезни, превышает среднюю статистику для всего населения. Однако не все болезни вызываются вирусами или бактериями. Как писал Мольер в XVII в., «сознание оказывает большое влияние на тело, а болезни в основном возникают в сознании». Продолжительный высокий уровень стресса является причиной физического заболевания. Доказано, что 75 % всех заболеваний связаны со стрессом. В Европейском союзе ежегодно из-за стресса теряется 350 млн рабочих дней.

Так в чем же заключается синдром семи гномов? Как вы помните, семь гномов по пути на работу весело пели и плясали. При условии что они каждый день работали под землей, почему же они так веселились по пути туда? Легко понять, почему они могли петь, возвращаясь с работы. Работа была закончена, а в избушке их ждала Белоснежка. Но главный вопрос остается: почему они пели по дороге на работу?

Если вам нравится что-то делать, вы с удовольствием выполняете это, т. е. у вас есть мотивация. Чем больше вы делаете, тем лучше становятся ваши навыки. Если выполнение того, что вам нравится (для чего есть мотивация), – это требования вашей работы, то вы с удовольствием сделаете большой объем, будете усовершенствовать свои навыки, а так как вы продуктивно выполняете работу, значит, и вознаграждение будет высоким. Признание хорошей работы даст вам удовлетворение и повысит мотивацию. У вас будет чувство достижения от своих усилий, что повысит мотивацию. У вас будет чувство роста, вы станете высококлассным специалистом в своем деле. И вам, очевидно, поручат еще больше ответственных заданий и могут даже повысить в должности. Если работа мотивирует, значит, можно много достичь.

Анализируя только что прочитанное, можно сделать вывод, что работа, о которой мы говорили, предлагает вам то, что мы называем мощными мотиваторами – достижение, признание, ответственность, продвижение и рост. Она позволяет вам делать то, что вам больше всего нравится; результаты, которые вы получаете, выполняя эту работу, являются мотивирующими для вас; вы делали больше того, что вам нравилось; вы получали за это вознаграждение; и позитивный цикл развивался.

Можно ли этого достичь? Ответ будет положительным. Кинетика поведения показывает как. Этот процесс начинается с того, что надо посмотреть на конкретную работу и определить основное поведение, которое необходимо для того, чтобы выполнить ее эффективно. Следующий шаг – посмотреть, что именно делает человек в данный момент. Сравнение этого поведения с требованиями, необходимыми для эффективного выполнения работы, поможет определить, где есть соответствие, а где его нет. Принимая за основу определение, что люди лучше всего делают то, что им нравится, а не то, что им не импонирует, приходим к выводу, что то поведение, которое человек проявляет при выполнении работы, и есть мотивирующее. Если возможно затем структурировать работу, которая требует этого поведения, вы сможете создать синдром семи гномов – люди поют по дороге на работу, а понедельник станет днем, когда можно сказать: «Слава богу, понедельник», а пятница будет вызывать возглас сожаления: «Как, уже пятница?!»

Выводы

Мотивация – это просто желание направить свою энергию на достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше энергии вы готовы затратить. Мотивация – это не черта личности. Это не то, что у вас есть или нет. Это не то, с чем вы рождаетесь или чего у вас нет от природы. Она есть у каждого; все зависит от того, что именно является ее причиной. Когда мы говорим, что у кого-то нет мотивации, мы просто имеем в виду, что они не делают того, что, по-нашему, они должны делать. Мотивация – это скорее внутреннее состояние, нежели действия. У людей есть мотивы что-то делать только тогда, когда они хотят этого. И когда они этого хотят, они будут делать без подсказки. Мотивация исходит из нашей сущности, кем мы хотим быть, что нам надо, что нам доставляет удовлетворение. Поэтому она зависит от каждого человека и цели.

Оплата и вознаграждение извне достаточны, чтобы убедить человека проводить время в организации, но их недостаточно, чтобы убедить их отдавать все для достижения целей компании. Мотивация исходит от таких факторов, как вызов, признание достижения, чувство важности и возможности сделать значимый вклад. Выплаты и льготы только компенсируют затрату времени; они не порождают ни инициативы, ни продвижения вперед.

Существует крепкая связь между мотивацией и поведением. Мы делаем что-то, когда нам это доставляет удовольствие или хорошо оплачивается, и мы прекращаем что-то делать или избегаем, когда нет оплаты, когда нам это не нравится или неприятно. Мы считаем, что то, что доставляет удовольствие и дает оплату, является мотивирующим, и делаем это в большом объеме. Поэтому если вы посмотрите на доминирующее, повторяющееся поведение, вы можете сделать вывод, что это как раз и есть то, что мотивирует людей к деятельности. Чем больше мы из этого интегрируем в работу, тем больше мотивации они принесут.