Стили менеджмента — эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

Что происходит, если инициатива преобразований принадлежит руководству? Ведь основная задача высшего руководства — предвидеть будущее и возглавлять преобразования. Но какова вероятность того, что E удастся преодолеть бюрократические рогатки, которые создают A, и осуществить свои планы? Это не легче, чем зачать младенца, надев несколько презервативов.

При этом никто не рассчитывает, что P или A будут выполнять E-функцию. Мы сознательно создали структуру, которая способствует функциональной специализации и поддерживает иерархию функций, и это лишило нас гибкости.

Некоторые организации негибки изначально — это правительственные учреждения, которые рождаются без головы. Они состоят сплошь из A и P. Кто же занимается E? Политики. Правительственные учреждения не имеют дискреционных полномочий. Вся полнота власти при планировании преобразований принадлежит политикам. Работников правительственных учреждений называют государственными служащими или государственными администраторами. В данном случае администрирование сродни обслуживанию.

Тот, кто занимается администрированием, не принимает решений. Он обслуживает принятое решение. Это прекрасно, но в результате мы получаем бюрократию, и это вполне закономерно.

Что делают политики, когда возникает потребность в изменениях? Они назначают людей на должности с учетом политических соображений. Речь идет о тех, кто находится в прямом подчинении у главы подразделения.

Как это выглядит?

Я пришел к выводу, что иерархическая организационная структура, или так называемая пирамида, в том виде, в каком она применялась сотни, если не тысячи лет, не предназначена для стремительных изменений. Она годится для внедрения решений рутинного характера и обеспечивает эффективность и результативность в краткосрочном аспекте, но не в долгосрочной перспективе.

Эта структура линейна. Она предполагает, что мир является плоским. Поток энергии имеет одно-единственное направление — сверху вниз. Политика открытых дверей, обходы руководства и попытки президента урегулировать проблемы — это всего-навсего шунтирование артерий, которые закупорены по замыслу создателей системы. В такой структуре процветают Мертвые пни.

Поток энергии не может идти сверху вниз и снизу вверх под одним и тем же каналам. Поэтому организация должна включать параллельные структуры.

Как это сделать — тема для отдельной книги. Мы разработали модели таких структур в Институте Адизеса и внедрили их в сотнях компаний. Новая структура позволяет быстро осуществлять преобразования, которые носят устойчивый характер, и избежать появления Мертвых пней.

Почему в организациях множатся A

Когда ваша компания была молодой, у вас было много P. Все как одержимые занимались производством результатов. Чтобы выжить, нужно было изо всех сил толкать камень, удовлетворяя потребности клиентов. Как правило, в молодой компании очень мало A: секретарь, бухгалтер да, может быть, один менеджер низового уровня — вот и все ее администраторы. Поэтому молодые компании относительно дезорганизованы. Здесь очень много E и мало A. Такая компания не стоит на месте, она постоянно меняется, адаптируясь к меняющимся условиям.

Со временем происходит нечто весьма любопытное. Администраторы множатся. В компании появляются то новый руководитель, то очередной координатор. Организация развивается по закону Паркинсона. Объем работ остается прежним, но количество людей, которые следят за процессом, неуклонно увеличивается. Они начинают вытеснять E, а затем и P. В конечном итоге организация захлебывается избытком A и умирает.

E приходят и уходят, A остаются

В Израиле любят говорить: «Друзья приходят и уходят, враги остаются». Если перефразировать это высказывание, мы поймем, каким образом компания теряет своих E. Пока организация невелика, в ней много P и несколько A и E. По мере роста компании соотношение E и A начинает меняться, пока в высшем руководстве, во главе иерархии не остается один-единственный E, которого больше не принимают всерьез, считая Поджигателем.

Мне неоднократно приходилось беседовать с основателями компаний, которые с грустью вспоминают дни, когда они могли принять решение за завтраком и внедрить его до обеда. Теперь на утверждение подобного решения, даже если ты остаешься стопроцентным собственником компании, требуется три месяца. Что произошло? Все упирается в A!!! Если пустить дело на самотек, A вытеснит E, а со временем и P.

Теперь организация состоит из людей, которые забыли, как выглядит камень. Им кажется, что главное занятие — это администрирование. Но A-функция — не самоцель. Это всего лишь управление теми, кто толкает камень. Нельзя заниматься администрированием во имя администрирования, задача A — обслуживать клиентов.

Когда жизненное пространство E сужается, тот оказывается под угрозой исчезновения. Есть языки, в которых слова «предприниматель» больше не существует. Одна из моих книг, «Как преодолеть кризисы менеджмента» [3], переведена на 22 языка, и некоторые переводчики говорили мне: «В вашей книге есть слова, которые мы не можем перевести». «Какие например?» — спрашивал я. «Предприниматель», — отвечали они. «Предприниматель! — удивлялся я. — Быть того не может!»

Но это и вправду так. К примеру, в шведском, по утверждению переводчика, слово «предприниматель» существовало сотни лет назад, но не сохранилось в современном языке. «Так используйте старое слово! — предложил я. — Давайте вновь введем его в оборот. Может быть, возродив слово, мы постепенно сумеем возродить и само явление».

Entrepreneur — французское слово, но, как ни странно, в сегодняшней Франции так называют того, кто занимается строительством домов, поскольку данный феномен существует лишь в сфере недвижимости.

В России в коммунистическую эпоху «предпринимателями» называли тех, кто в любой момент мог угодить за решетку. Это слово было синонимом немецкого Spekulant. Так называют того, кто наживается за счет скупки и перепродажи, эксплуатируя чужой труд. Он не добавляет продукту ценности, а значит, представляет угрозу для общества.

Исчезновение слова говорит об исчезновении соответствующего феномена. Предприниматели стали видом, который в A-ориентированном индустриальном обществе находится под угрозой вымирания. Теперь, чтобы заполучить E-руководителя, вам придется тратить миллионы долларов на жалованье и фондовые опционы! Цена E растет, потому что их численность сокращается. Бесконечные тренинги, обучение, программирование оборачиваются бюрократизацией и приводят к тому, что нам все труднее найти, поддержать и взрастить E.

Типичная структура организации делает акцент на функциональной специализации, и это мешает овладевать разнообразными навыками и осваивать сферы, в которых мы чувствуем себя неуверенно. В итоге мы теряем способность оперативно реагировать на изменения. К примеру, P-руководитель, чтобы развиваться, должен с азов освоить администрирование. Если он не сумеет достаточно быстро научиться выполнять A-функцию, он превратится в Мертвого пня. Я знал известного хирурга, который став управляющим директором большой больницы, превратился в Мертвого пня, поскольку был не в состоянии справиться с административными обязанностями. В результате больница лишилась одного из лучших хирургов.

Подобное часто происходит в высокотехнологичных компаниях. Когда компания начинает расти, изобретателю/основателю приходится осваивать A-функцию. Ему нужно следить за тем, чтобы компания нанимала подходящих людей, не похожих друг на друга, регулировать вопросы оплаты труда, определять политику в области техники безопасности, контролировать бухгалтерию и т.д. — то есть заниматься тем, что он не выносит и с чем не способен справиться. К чему это приводит? Мы теряем блестящего специалиста и получаем администратора, который превращается в Мертвого пня.

Что происходит с A, который получает повышение? Ему приходится сразу приниматься за выполнение E-функции. В течение 35 лет он занимался исключительно администрированием, и не стоит рассчитывать, что он за один день превратится в E. Ему это не под силу. Поведение, которое вознаграждается, входит у людей в привычку. До сих пор наш герой успешно выполнял A-функцию, какой смысл меняться? Он продолжает делать то, что умеет и что работало до сих пор, пока не станет Мертвым пнем. Он занимается A на должности, которая требует E. Такое поведение дисфункционально. Вместо того чтобы возглавить преобразования, он чинит им препятствия. Лоуренс Питер и Раймонд Халл называют этот феномен «принципом Питера»: «В иерархии каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности» [4].

Принцип Питера

В иерархии каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности.