Достичь небес - Брэнсон Ричард

Лишь небольшая часть грузов перевозилась по воздушному мосту в Берлин на гражданских самолетах, но это не умаляет заслуг летчиков и компаний, которые принимали участие в этой операции. Они летали на битых старых военных машинах, большинство из которых к тому моменту превратились в груду металла. Компания Фредди — близкий к банкротству бизнес-перевозчик под названием Bond Air Service, который Фредди спешно снабдил еще шестью бывшими бомбардировщиками Halifax из военных излишков и парой ангаров с запчастями, — представляла собой типичный пример предприятия, обслуживавшего Воздушный мост. «Галифаксы» Фредди были, по его собственной оценке, «абсолютно бесполезными развалинами. Но, что ни говори, других у нас не было».

Авторы биографии Лейкера Роджер Эглин и Барри Ритчи отлично выразили дух того времени: «В марте 1949 г. пилот Bond Джозеф Вяткин вылетал из берлинского аэропорта Гатов после доставки в город груза картофельных хлопьев. Когда на высоте 3000 м отказал двигатель, он пожал плечами и полетел дальше на трех, а инженеры быстро заменили ему двигатель». Шесть недель спустя этот самый самолет въехал в строительную канаву, и его пришлось сгрести с полосы бульдозером, чтобы открыть взлет следующим самолетам. «Люди Лейкера тут же, рядом с полосой, разрезали Halifax на металлолом».

Надо сказать, что самолеты Halifax компании Bond могли взять на борт очень ограниченный груз.

Мы перевозили бочки с топливом, овощи, картошку и тому подобное. Мне кажется, мы сделали около 4700 рейсов. А после Воздушного моста я подумал: ну хорошо, и что же мы теперь будем делать? Мы немного заработали, и что теперь? И я пришел к выводу, что большинство участников будут и дальше летать, и конкуренция будет жуткая. Девять из десяти не выдержат и уйдут. Так что я подумал, что пора остановиться. И действительно перестал летать больше, чем на год.

Фредди всерьез занялся металлоломом и начал превращать старые военные самолеты в алюминиевые слитки. Он утверждал, что обслуживание и переработка старых самолетов вполне его устраивают и что полеты для него остались в прошлом. Но к тому времени авиация уже вошла в его плоть и кровь.

Сначала, в 1949 г., он водил самолеты по увеселительным маршрутам и обслуживал чартерные рейсы для новых послевоенных лагерей отдыха Билли Бутлина. Затем, когда «девять из десяти» мелких авиакомпаний, организованных после войны, разорились и исчезли с рынка, а государство стало крупным и быстрорастущим клиентом чартерных воздушных компаний. Фредди не устоял перед соблазном и тоже организовал авиалинию.

Он очень быстро столкнулся с теми мелкими придирками и глупыми правилами, при помощи которых государство старалось ограничить чартерные перевозки. Глупость ситуации доводила его до бешенства: ну почему пассажиры, единственная цель которых — долететь подешевле, не могут просто выстроиться в очередь за билетами в аэропорту, точно так же, как давно уже выстраиваются очереди на железнодорожных вокзалах и автобусных станциях?

Фредди приезжал в аэропорт Гатвик с юристом и Библией и заставлял своих пассажиров клясться в верности своим фиктивным клубам. На власти эта клятва впечатления не произвела; однажды около тридцати человек попросту сняли с рейса. «Я орал так, что попал в газетные заголовки, и поклялся, что так этого не оставлю», — вспоминал Фредди. За этим последовали семь лет судебных баталий.

На протяжении 1970-х гг. Фредди пробивался к своей мечте через все мыслимые и немыслимые препятствия. 15 июня 1971 г. компания Laker Airways подала заявку на открытие Skytrain — первого в мире дешевого регулярного маршрута между Лондоном и Нью-Йорком. Кассовая служба работала по принципу «первым пришел — первым улетел» и продавала билеты всем желающим в порядке очереди. Цены были невероятно низкими: £32,50 зимой и £37,50 летом — втрое меньше, чем обошелся бы полет на самолете любого национального перевозчика. Противники пытались вытеснить Skytrain из Гатвика в Стэнстед и даже пробовали ограничить число продаваемых ежедневно билетов до 189, несмотря на то что самолеты DC-10, принадлежавшие компании, вмещали по 345 пассажиров!

«Я дрался, брыкался, орал на них день за днем», — вспоминал Фредди. Выиграв в британском суде право летать через Атлантику, он вынужден был снова драться за это право уже в судах США, где Pan Am и TWA делали все возможное, чтобы не пустить его на рынок. Тем не менее в июне 1977 г. президент Джимми Картер дал наконец Skytrain зеленый свет.

Skytrain с самого начала имел громадный финансовый успех — но, как однажды заметил Фредди, чтобы стать в авиабизнесе миллионером, начинать лучше миллиардером. 4 февраля 1982 г. компания внезапно и очень эффектно обанкротилась, задолжав кредиторам более четверти миллиарда фунтов. Кажется, в 1988 г. Фредди впервые объяснил мне, что тогда произошло.

В рейсовых авиаперевозках всегда процветают крупные, а не мелкие авиакомпании. Представьте себе, что крупная авиакомпания снижает цены и какое-то время работает себе в убыток, чтобы переманить клиентов у небольшой местной компании. Снизив цены, крупная авиакомпания добивается наполняемости рейсов и таким образом получает хотя бы какую-то прибыль на каждое место в самолете. К тому же она всегда может компенсировать свои затраты за счет других маршрутов и за счет потенциальной прибыли благодаря ликвидации конкурентов. А маленькой авиакомпании приходится раз за разом поднимать в воздух полупустые самолеты. (Никуда не денешься, если вы обслуживаете регулярные рейсы.) Ее расходы подскакивают до небес.

Десятки лет крупные авиакомпании расправлялись таким образом с мелкими конкурентами. Когда British Airlines создавала бюджетного перевозчика Go, она, по существу, скопировала бизнес-план easyJet. Стелиос Хаджи-Иоанну, основатель easyJet, заявил протест. «Go, — сказал он, — получила от ВА разрешение потерять £29 млн, а затем закрыться через три года, вытеснив с рынка соперников». (К счастью для Стелиоса, из этого ничего не вышло, и через некоторое время Go была продана компании easyJet!)

Выдавливание конкурента с рынка всегда выглядит некрасиво. Когда крупная авиакомпания снижает цены на всех маршрутах, которые обслуживает ее скромный конкурент, и восполняет свои потери за счет повышения цен на других направлениях, она, на мой взгляд, ведет себя неэтично. Нередко, однако, игра становится еще более грязной: национальные авиакомпании разных стран договариваются между собой и совместными усилиями — так дешевле — выдавливают конкурента. Именно это произошло с Фредди.

Гонять туда-сюда по воздуху пустые кресла дорого. Авиакомпания, перед которой вдруг встает такая необходимость, разорится очень быстро — не за годы или даже месяцы, а всего за несколько недель. Авиакомпания, финансовое состояние которой в марте не вызывало беспокойства, в середине мая может обанкротиться. Именно поэтому авиакомпании знамениты тем, что стоит им попасть в беду, и они рассыпаются как карточные домики, — а слухи о том, что конкурент вот-вот рухнет, приближают этот момент. Пока вы опровергаете пустые слухи, вас поджарят и доведут до готовности.

Чтобы вывести конкурента из дела, иногда не нужно даже снижать цены. Достаточно всего лишь намекнуть, что конкурент несет финансовые потери. Слухи подобного рода кажутся особенно правдоподобными, если направлены на бюджетные авиакомпании, потому что чем ниже у авиакомпании цены, тем уже пространство для маневра. Иногда и капитализированы они хуже. К тому же им приходится больше полагаться на отпускной трафик и индустрию туризма.