Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Вот почему так трудно воспитывать ребенка родителю-одиночке, будь то мужчина или женщина. Как бы мы ни определяли эти два вида энергии, для воспитания здорового ребенка, так же как и для создания компании или организации, нужны они оба.

Если у вас возникла проблема с бизнесом или персоналом, вы постараетесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас. Вы найдете человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами. Мы всегда ищем того, кто нас дополняет.

В Библии «идеальная супруга» названа эзер ки нэгед12, что можно трактовать как «помощник-противник». Раввины спорят об этом выражении веками: какая от жены помощь, если она противник? Если она — противник, то не может помогать, а если помогает, то не может быть противником. Я полагаю, что она помогает именно благодаря тому, что противник. Это как раз то, что мы ищем, поскольку не в состоянии учесть все доводы в одиночку. Это слишком сложно. Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, нам нужен тот, кто нас дополняет. На поверку оказывается, что, чем сильнее выражено наше ^)-начало, тем жестче должен быть (A), которого мы ищем.

Мы ведем себя так, словно мир и гармония — это норма, а конфликт — отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Организационный конфликт естественным образом проистекает из различия стилей членов коллектива, а следовательно, он неизбежен.

В реальной взаимодополняющей команде каждый силен в одном и слаб в другом, как любой человек. Члены команды — живые люди, непохожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности в общении и при выработке единого мнения неизбежны.

Безусловно, это справедливо и в отношении неправильного менеджмента. Мы знаем, что, если в состав управленческой группы входят те, кто абсолютно не способен выполнять отдельные функции менеджмента, это порождает неразрешимые конфликты. Почему? Потому что такие менеджеры не способны оценить вклад своих коллег в совместные усилия.

Однако даже блестящий управленческий микс, идеально соответствующий поставленным задачам, когда члены команды выносят зрелые суждения и способны преодолеть различия, не может управлять организацией без конфликтов. На самом деле они возникают даже там, где четко определены и понятны цель, информация и система вознаграждения — три фактора, которые считал причинами конфликта лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон [5].

Задумайтесь об этом. Представьте, что один из членов команды — выраженный экстраверт, провидец, наделенный харизмой, а другой — осмотрительный консервативный тугодум. Если эти люди будут пытаться вместе принять решение, это естественным образом приведет к конфликту.

Именно здесь и зарыта собака. Если требуется тщательно проанализировать решение и внедрить его, оно должно отражать все четыре функции. Иными словами, конфликта не избежать.

Когда организация работает без конфликтов? Это возможно, если она состоит из одного человека, который единолично принимает и внедряет все решения. Но в этом случае организации попросту нет. (Впрочем, конфликты неизбежны и здесь, поскольку человек может быть не в ладу с самим собой. Ему так или иначе придется выполнять все те же четыре функции, а они остаются несовместимыми даже в голове одного человека.)

Избежать конфликтов можно в организации, которая состоит из Мертвых пней. Все решения предопределены, и никто не желает ничего менять. Никто не жалуется, потому что всем наплевать.

И наконец, без конфликта можно обойтись в организации, где все члены управленческой команды придерживаются одного стиля: сплошные (A) или сплошные (P). Такие менеджеры имеют единые взгляды и выполняют одну и ту же функцию, и конфликтов не возникает.

Однако в обоих случаях организация столкнется с серьезными проблемами, пытаясь достичь поставленных целей в меняющихся условиях. Ей угрожает застой.

Часть нашей новой парадигмы — представление о конфликте как о необходимой составляющей эффективного менеджмента. Нужно понять, что конфликт закономерен, и осмыслить его наряду с прочими составляющими.

Если вы — менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом. Это все равно что заявить: «Я хочу быть врачом, но не выношу вида крови и терпеть не могу больных». Как сказал президент Трумэн: «Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне».

В следующей главе мы поговорим о проблемах коммуникации, которые порождаются различием стилей. Получив представление об этих различиях, мы попробуем понять, как заставить разных людей успешно работать сообща.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. О работе в команде см. также Rensis Likert, The Human Organization: Its Management and Value (New York: McGraw-Hill, 1967).

2. В работе Ernest Dale, The Great Organizers (New York: McGraw-Hill, 1960), pp. 50-51.

3. Бол Холдеман был авторитетным сотрудником Института Адизеса вплоть до своей кончины. Мы с ним провели немало времени, анализируя стечение обстоятельств, которые вызвали Уотергейтский скандал и импичмент президента США. Нам всем очень не хватает Боба.

4. Gottman, John M.: Why Marriages Succeed or Fail, and How You Can Make Yours Last (New York, Simon & Schuster, 1994).

5. Общность индивидуальных целей, прозрачная и единообразная структура заработной платы и сопоставимые размеры индивидуальных вознаграждений — это те факторы, которые отражаются на дифференциации целей отдельных сотрудников и подразделений организации. См. James G. March and Herbert A. Simon, Organizations (New York: Wiley, 1963), p. 125.

Глава 6

Умеем ли мы общаться?

■ ПРОБЛЕМА: можно ли избежать деструктивных конфликтов, выявляя истоки организационных конфликтов и прогнозируя их?

Поскольку решение зачастую определяется стилем менеджера, давайте проанализируем все четыре стиля и попробуем выяснить, в каком случае возможен конфликт.

Взгляните на рисунок. Представьте, что перед вами французское окно, которое состоит из четырех окон меньшего размера. Четыре стороны окна соответствуют четырем переменным индивидуального стиля принятия решений: приоритеты, скорость, процесс и фокус. Каждая переменная имеет собственный континуум13.

Сверху по горизонтали дана ось приоритетов. Этот континуум начинается с ориентации только на выполнение задачи или результат, а заканчивается исключительной ориентацией на процесс. Переменная показывает, что важнее для менеджера — выполнение задачи (что и почему мы делаем) или процесс (кто и как выполняет работу).