Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли - Маршалл Голдсмит

Некоторые из наших наиболее полезных критериев связаны с непривлекательностью или опасностью работы. Ярким примером являются медики. Я знаю немало врачей, которым удалось значительно повысить моджо, приняв на вооружение следующий принцип: они отказываются работать со сложными страховыми случаями, когда страховое покрытие мешает работе или ограничивает их доход. Критерии такого рода требуют серьезных изменений в медицинской практике и заставляют врачей относиться к своей работе творчески и с предпринимательской жилкой (высокое моджо), а не оставаться пешками в чужой игре (низкое моджо). Некоторые из врачей ушли в пластическую хирургию, где все пациенты платят реальные деньги. Некоторые стали заниматься наукой, чтобы забыть о неприятностях клинической медицины. Один мой знакомый врач переквалифицировался и занимается только колоноскопией. Вместо того чтобы наблюдать за пациентами всех возрастов со всеми болезнями и всеми возможными вариантами страхового покрытия, он теперь имеет дело только со страховкой, покрывающей лишь одну процедуру.

Мне нравится мой собственный доктор! Он четко определил для себя, что такое успех, и решил открыть частную практику. Я плачу ему немного больше, но не безумные деньги, за что каждый год прохожу диспансеризацию и никогда не сижу в очереди. Небольшая загруженность оставляет ему время для бесед со мной о моем самочувствии. Он приглашает меня, как только готовы результаты обследования, и делает все возможное, чтобы я оставался здоровым. Мой врач – это «новая усовершенствованная» версия семейного доктора, которым он и хотел стать. Его принципы не годятся для всех врачей, но ему они очень подходят. (Аналогичным образом, мои принципы тоже не могут подходить всем, но полностью устраивают меня.)

Питер Друкер был одним из лучших в мире экспертов, помогающих организациям найти свое предназначение. Однажды я спросил Питера (которому в то время было уже за 90): «В чем твое предназначение?» Он без колебаний ответил: «Мое предназначение – помогать людям в достижении их целей, если они, конечно, не являются аморальными и неэтичными». Затем рассмеялся и добавил: «В моем возрасте уже неважно, легальные они или нет!»

Питер, конечно, шутил, но в его замечании был намек на то, что мы должны знать, как вести себя с теми, кому позволили вторгаться в свою жизнь. Среди учеников Питера была небольшая когорта самых высших руководителей промышленности, чиновников и миллиардеров, но его критерий предполагал постоянное расширение клиентской базы. Последние годы своей жизни он отдал служению людям, тесно сотрудничая с благотворительным организациями.

Странно, но большинство из нас в служебной остановке постоянно используют критерии в отношениях с людьми. Мы прибегаем к ним, нанимая кого-нибудь на работу и настаивая на наличии резюме и рекомендаций. Мы предлагаем таким людям пройти тест, организуем для них личное интервью, часто задавая нескромные вопросы, которые были бы совсем неуместны в любой другой обстановке. Мы все это проделываем потому, что нам нужен человек, отвечающий критериям, которые мы выстроили в своем сознании.

Еще большее недоумение вызывает тот факт, что мы не выказываем такого же рвения в отношении людей, находящихся выше и ниже нас в «пищевой цепочке» и способных так или иначе влиять на нашу карьеру и счастье. Почему у нас нет критериев, аналогичных тем, что мы используем при найме, по отношению к боссу, с которым хотим работать, заказчикам, которые будут работать с нами, или коллегам, с которыми будем сотрудничать в рамках одного проекта? А главное, почему мы не применяем такого же рвения по отношению к самим себе?

В моей предыдущей книге What Got You Here Won’t Get You There я выделял четыре условия, соблюдения которых требовал от респондентов при заполнении анкет, касающихся моих клиентов. Сослуживцы моих клиентов были людьми, которые не только рассказывали мне, что их начальник делал неправильно, но и через год-полтора они же должны были поведать, насколько мои тренировки были успешными и стоит ли мне брать за них плату. Таким образом, я прилагал много усилий, чтобы люди действительно могли оценить мою работу. В противном случае весь тренировочный процесс пошел бы насмарку и я попросту потерял бы время. Я просил этих людей соблюдать следующее:

1) забыть прошлое (помогайте моим клиентам сфокусироваться на будущем, которое можно изменить, а не на прошлом, которое изменить нельзя);

2) говорить правду (позвольте моим клиентам узнать о себе правду, а не то, что они хотят о себе слышать);

3) стремиться быть полезными (мои клиенты должны вдохновляться, а не слышать циничные или саркастические замечания);

4) выберите что-нибудь полезное для себя (пусть каждый будет участником игры, чтобы не просто выступать в качестве судей, а добиваться улучшений).

В исключительных случаях ключевые сослуживцы моих клиентов отказывались от выполнения этих требований. Они признавались, что злятся и не хотят, чтобы мои клиенты стремились исправиться. В таких случаях я просил их просто воздержаться от конфиденциальной оценки по завершении тренировочного курса. Я отметил, что если они не хотят дать моим клиентам законный шанс (не важно, что́ мои клиенты хотят изменить), то не должны участвовать в оценке успехов моего клиента. Правда, это происходило всего несколько раз и при этом такие люди отмечали, что мои требования совершенно справедливы, просто они не хотят даже так помогать моим клиентам и поэтому согласны с тем, что не должны участвовать в их оценке.

Мне понадобилось несколько лет проб и ошибок, чтобы сформулировать эти четыре требования, однако они образуют вполне работоспособную модель критериев, о которых я говорю. Если вы недовольны своей работой, перечислите несколько характеристик работы, которая вас осчастливила бы. Если вам не нравится ваш босс, перечислите несколько характеристик идеального босса. Если вам не нравится место вашего жительства, определите критерии, которым должно отвечать место, идеальное для проживания. Если вам не нравятся окружающие вас люди, представьте, какими они должны быть, чтобы вы с ними подружились. Это не трудное задание. Это самое элементарное планирование жизни. Тем не менее вряд ли многие рисуют себе идеального босса или людей, с которыми им бы хотелось дружить.

Люди, имеющие сильное моджо, обретают его совершенно не случайно. Они очень четко понимают, что, где и кто может увеличить их шансы на обретение смысла жизни и счастья. Они могут не называть это критериями и не писать перечней (хотя, бьюсь об заклад, многие из таких людей занимались чем-то подобным), но в определенный момент приходят к пониманию того, что для них имеет значение.