Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

рекламы. В 1922 году я распорядился исследовать потребительский спрос, который показал, что люди, которые обитают за пределами Финансового квартала Нью-Йорка, ничего не знают о General Motors. Поэтому я решил, что родительская компания нуждается в рекламе. Финансовый комитет и высшее руководство одобрило план, представленный мне компанией Barton, Durstine and Osborn, – теперь она называется BBDO. Но так как он затрагивал интересы подразделений, я поинтересовался мнением их сотрудников и других ответственных лиц в Детройте насчет целесообразности такой программы. Мы решили, что план сто́ящий, и Брюсу Бартону дали «зеленый свет» на проведение кампании. Далее мы сформировали официальный комитет по рекламе, состоящий из менеджеров автомобильных подразделений и сотрудников головного офиса, чтобы помочь Бартону «в необходимой координации с другими фазами корпорационной программы по рекламе корпорации». Я ввел правило: если какая-либо рекламная тема касалась конкретного подразделения, то для ее реализации было необходимо получить одобрение этого подразделения. Это стало еще одним уроком в области отношений между подразделениями.

Но по-настоящему большой шаг в координации нам помог сделать опыт, полученный при создании двигателя с «медным охлаждением». Когда завершилось противоборство сторон – инженеров-исследователей, с одной стороны, и инженеров производственных подразделений – с другой, нужно было что-то предпринять, чтобы заживить раны и разрешить фундаментальный конфликт между исследователями новых концепций и людьми, отвечающими за производство автомобилей. Прежде всего мы решили найти место, чтобы собрать их вместе в дружественной обстановке для обмена информацией. Мы надеялись, это позволит сгладить противоречия. Мне казалось, что при этом должно присутствовать высшее руководство, которое в конечном итоге и будет формулировать или одобрять большие решения по перспективным программам.

Работу организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами.

Я не рискну рассказывать об этом «по памяти», ибо память ненадежна – я могу пасть жертвой естественного желания человека приукрасить прошлое. Я приведу выдержку из предложения – по моему мнению, ключевого документа во всем этом деле, – которое я написал и распространил среди членов высшего руководства корпорации и которое получило их одобрение в сентябре 1923 года:

«Я давно считаю, что нам нужен разработать план, который поддержат все заинтересованные стороны; он мог быть очень полезен корпорации, так как позволит наладить инженерную кооперацию между разными отделами, и особенно между автомобильными подразделениями, которым приходится в одиночку решать массу проблем похожего характера. Мы проделали подобное в области закупок, и это оказалось очень полезным. Я уверен, что со временем такая инициатива оправдает себя во многих отношениях, не говоря уже о весьма ощутимой материальной выгоде для корпорации. Мероприятия нашего комитета по рекламе оказались конструктивными, и господин Дюпон как-то после одного из совещаний комитета заметил, что даже если предположить, что реклама практически бесполезна, то другие ее преимущества для корпорации, проистекающие из создания в General Motors особой атмосферы и духа сотрудничества всех членов комитета на различных уровнях корпорации… оправдывают затраты. Я совершенно уверен, что мы все согласимся с этими принципами, и если это так, то ничто не препятствует нам применить такой же принцип к инженерным делам. Мне кажется, что стоит предпринять серьезные усилия по реализации этого принципа на практике. Я совершенно уверен, что это начинание станет успешным. Поэтому сейчас мы должны сформировать орган, который я бы назвал главным техническим комитетом. Его следует наделить определенными полномочиями и функциями, которые на начальном этапе можно сформулировать в общих чертах, а затем расширять по мере необходимости.

Прежде чем пытаться сформулировать даже общие принципы, с чего, по моему мнению, и надо начинать, есть правило, которое все должны хорошенько осознать: ни при каких обстоятельствах комитет не должен вмешиваться в инженерные дела конкретных производственных подразделений. В соответствии с планом реорганизации General Motors, к которому, я полагаю, мы все охотно присоединимся, деятельность подразделений полностью контролируется главным управляющим соответствующего подразделения, а контакт с высшим руководством корпорации сводится лишь к обсуждению общих вопросов. Я не допускаю даже малейшего отклонения от того, что, по моему мнению, является исключительно разумным типом организации. Наоборот, я уверен и давно считаю, что одна из насущных потребностей корпорации General Motors, – дополнить существующий план организации методом, который позволит извлечь выгоду из преимуществ корпорации как целого и принести пользу акционерам. Я считаю, что можно и нужно определить соответствующий баланс между деятельностью отдельных производственных отделов и всех этих отделов вместе. И, как я это вижу сейчас, нет лучшего способа, чем попросить сотрудников каждого подразделения, занимающихся схожей деятельностью, собраться и обсудить самостоятельно вопросы координации, предоставив им полномочия решать проблемы в случае, когда эти полномочия можно конструктивно применить. Я считаю, что при условии надлежащей проработки такой план позволит нам достичь баланса между производственными подразделениями и корпорацией в целом и получить все возможные преимущества от координации усилий, когда эта координация способна принести выгоду более широкого толка; и это ни в коей мере не должно ограничивать инициативу какой-либо части группы.

Управление – это не только решение технических проблем.

Если это верно в принципе, то я хочу предложить конкретные функции для главного технического комитета. Впрочем, это обсуждение равным образом применимо к другим комитетам, занимающимся вопросами, общими для всех производственных предприятий.

1. Комитет должен решать проблемы, представляющие интерес для всех подразделений, и формулировать общие технические политики корпорации.

2. Комитет возьмет на себя обязанности патентного комитета, который будет закрыт. В этом качестве комитет получит полномочия принимать решения о патентах, находящихся сейчас в ведении патентного комитета.

3. Принципиально, что комитет не будет заниматься конкретными проблемами отдельных производственных подразделений. Все операции таких подразделений будут полностью контролироваться главным управляющим соответствующего подразделения.

Следует заметить, что работа отдела патентов и аппарата советников существенно отличается от работы любого другого аппарата и поэтому является в определенном смысле исключением из плана реорганизации General Motors: все вопросы по патентам должен контролировать заведующий отделом патентов. Иначе говоря, вся работа с патентами должна быть централизована. Вместе с тем процедура работы с патентами предусматривает наличие комитета по изобретениям и кооперацию с заведующим отделом патентов, а также разделение, при определенных обстоятельствах, ответственности в патентных делах. Так как деятельность комитета по изобретениям неизбежно дублирует работу главного технического комитета, имеет смысл их объединить.

Надо также учесть работу General Motors Research Corporation в Дейтоне. Я считаю, что до настоящего времени корпорация [General Motors] не извлекала выгоду там, где это можно было сделать при наличии надлежащей системы управления, а именно не пользовалась преимуществами, которые