Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. - Михаил Ефимович Литвак
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Так получилось, что спустя некоторое время нас пригласили работать в одну интересную крупную компанию. Как выяснилось, Римма приняла в этом участие, так как теперь уже работала там и дала нам хорошую рекомендацию. Теперь мы стали видеться чаще, и я имела возможность наблюдать «историю болезни». Работали мы с этой компанией достаточно долго – несколько лет, было время понаблюдать. Вначале у нее все неплохо складывалось в отделе, к ней прислушивались, высоко оценивали качество работы. Потом лавиной пошли конфликты, вызванные ее манерой поучать, критиковать, быть нетерпимой к чужому мнению, а зачастую и высокомерной. Она мне пожаловалась как-то в курилке, но я никак не была связана с этим отделом, поэтому посочувствовала, как могла, но стала внимательно приглядываться.
Скоро Римма со скандалом ушла в другой отдел. Как раз незадолго до большого тренинга, так что на тренинге мы получили ее ситуацию во всей красе. Хоть в программе достаточно много времени уделялось работе с конфликтами, и я – боец закаленный и толерантный, к концу работы мне ее хотелось удушить своими руками. Весь ее ум и юмор были направлены на скепсис, умничания, передергивание, обесценивание и т. д. Я, сами понимаете, виду не подавала, ситуацию удерживала и направляла, но сотрудники ее за малым не растерзали. Пришлось поговорить с руководством, чтобы ее перевели в производственную структуру. Там и руководитель очень толковый, тренированный, и она будет работать не в отделе, а специалистом-консультантом.
Вы уже догадываетесь, что история повторилась. Не помогли ни подготовленность руководителя, ни мои консультации. Римма была в своем амплуа, хотя терпели ее удивительно долго, почти три года. А в один прекрасный день, в мой визит на производство, Римма с дрожащими от обиды губами рассказала мне, что ей предложили поискать работу и уже нашли ей замену: «Такому специалисту! Я столько для них сделала!» – сетовала она. В этот раз я ей не сочувствовала и помогать не стала, а посоветовала проанализировать все свои конфликты и поучиться деловой коммуникации. Не знаю, вняла ли, но хочется надеяться. Сейчас, как я слышала от наших общих знакомых, она работает в серьезной компании и собирается поступать на МВА.
Глава III Где есть кто
Хочется высказать свое мнение об особенностях коллективов, с которыми приходилось иметь дело. Как и раньше, я просто высказываю свое мнение и не настаиваю на том, что это истина в последней инстанции. В этой главе мы поговорим только о двух видах коллективов: производственном (бизнес) и семейном. Если вам интересны педагогические, медицинские, армейские коллективы, вы можете вернуться к книге «Командовать или подчиняться».
3.1. Производственные коллективы, бизнес
Я более всего знаком с психологическим состоянием в больничных коллективах, об этом вы тоже можете подробно прочитать в книге «Командовать или подчиняться».
Кроме того, наш центр имеет опыт работы в банках, строительных организациях, на заводах, я долгое время был консультантом при областном Совете, а потом при Администрации области. Могу утверждать, что не только и не столько несовершенство законодательства, сколько недоучет руководителями вопросов психологии управления приводил к тому, что в коллективах процветал групповой процесс. Борьба между группировками, агитация и пропаганда приводили к тому, что времени на выполнение основной задачи не хватало, люди были издерганы, что в конце концов приводило к заболеваниям и утечке кадров. Это свидетельствовало о том, что производственная группа не стала коллективом. Руководители практически не учитывали настроения работника, их больше беспокоили собственные амбиции. У Татьяны есть большой опыт исследования различных групп и внедрения наших наработок именно в коммерческих и производственных коллективах, поэтому в этой главе она выступит экспертом и поделится своими наблюдениями и рекомендациями.
Из практики Татьяны Солдатовой
Особенностью современных деловых структур (в том числе вузов, медицинских учреждений, в меньшей степени школ, если они не частные) является их клиенториентированность. До настоящей, профессиональной ориентации на нужды, заботы и потребности клиента большинство организаций еще не доросли, но и не считаться с ним они уже не могут – деньги-то у него. Хотя в голове у сотрудников многих организаций это еще плохо помещается. Зачастую в работе мы сталкиваемся с тем, что клиент в понимании сотрудников воспринимается как досадная помеха. Я не шучу. Это еще в лучшем случае. Типичный пример: на управленческом командном тренинге на производстве выделили две проблемы: коммерческая структура, приносящая много заказов (а мы их тренировали специально, чтобы больше продавали!), и клиенты, которые требуют качества, своевременности, индивидуального подхода, видите ли.
Во многих коммерческих компаниях, когда сотрудники обижаются на руководителя, из-за того что мало получают, понимание того, что деньги все-таки у клиента, а не у руководителя, и именно от сотрудников зависит, принесет ли клиент их в фирму, бывает буквально озарением. Только после этого с ними становится возможной работа по повышению продаж и пресловутой клиент-ориентированности. К слову сказать, очень еще помогает понять клиента осознание того, что за пределами своей организации, своего офиса, своего магазина, школы, больницы мы тоже становимся клиентами, и нам, в свою очередь, очень хочется качественного клиентоориентированного подхода к нам. Вот такой парадокс. Ну и мощным источником развития является наличие конкуренции, жесткой конкурентной деловой среды, способствующей все более полному удовлетворению интересов клиента. Я бы нарисовала структуру организации примерно таким образом (рис. 6).
Рис. 6. Структура организации в конкурентной деловой среде.
Ничего нового в этой картинке нет, но когда она появляется перед глазами, исследовать взаимодействия всех участников процесса и структуру разных групп становится легче и понятней.
Гипотетически в бизнесе должна быть мощная карьеристская группа, небольшая культурно-развлекательная и вовсе отсутствовать алкогольносексуальная. Это если посмотреть наивно распахнутыми глазами ожидающего соответствующего подхода клиента. Могу, положа руку на сердце, сказать, что в хороших организациях так и есть. И они таки есть, честное слово. Они появляются там, где есть сверхвысокий уровень конкуренции, толковый руководитель и проведена серьезная психологическая и обучающая работа с коллективом. Обычно, когда все три условия совпадают, – эффект гарантирован. Бывают неплохие результаты и при двух составляющих, но обязательно должен присутствовать один из факторов. Вы знаете, конечно, какой. Совершенно верно. Толковый (грамотный психологически) руководитель. И хотя из любого правила бывают исключения, но тенденция такова, что рост конкуренции и искушенности клиентов будет проявлять правила и
