Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Следующий подходящий момент для рекомендации — день, когда покупатель приезжает забирать машину. Это очень торжественный момент: любой человек переживает эмоциональный подъем, даже если сумма для него не самая значительная. А ведь перед покупкой он наверняка советовался с соседями, родственниками, друзьями, коллегами. Самое время предложить ему позвонить кому-нибудь из них и рассказать, что именно в итоге он купил. А заодно рассказать этому самому родственнику (другу, коллеге), что и цена оказалась неожиданно приятной. А ты ведь вроде и сам хотел менять свою машину. Передать трубку продавцу?
Наконец, третью рекомендацию можно получить уже по телефону — позвонить через несколько дней, еще раз поздравить с покупкой и поинтересоваться первыми ощущениями от новой машины. Скорее всего, человек все еще пребывает в эйфории: мощный движок, который на старте оставляет позади все машины («Да, вам теперь и в зеркала заднего вида смотреть не обязательно!»), неповторимые запахи кожи и дерева («А вы знаете, что на нашем производстве целая группа инженеров работает с запахами?!»), звук мягко закрывающейся («чмокающей») двери… Эмоции зашкаливают! «А что говорят друзья и коллеги?» Покупатель: «О, они в восторге. Просят покататься». Продавец: «Да пусть приезжают к нам, мы им тест-драйв устроим. Можете смело давать им мой телефон. Или мне их, я сам позвоню».
А вот с четвертой рекомендацией лучше не торопиться. Лучше сделать паузу, ненавязчиво поддерживать с клиентом отношения и получить ее в удобный момент в течение ближайшего года.
У нас были годы, когда мы только на повторных продажах и рекомендациях делали 78 процентов продаж. Но сразу предупреждаю: не ждите чудес. В бизнесе не бывает волшебных палочек, бизнес — это достижение результата шаг за шагом, по чуть-чуть.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Пригласите на совещание отдел маркетинга. Составьте общими усилиями «путь клиента», попытайтесь определить «точки восторга и благодарности». Когда человек готов делиться ими с окружающими, самое время получить у него цепочку рекомендаций.
Чуть-чуть № 125
Сила вещи
Когда любишь человека, стараешься окружать себя вещами, которые постоянно напоминают о нем. Не правда ли?
Но ведь можно продолжить аналогию: если хочешь кому-то сделать приятное (например, клиенту), сделай так, чтобы вокруг было много связанных с этой симпатией вещей. Наше дело — это не только наши действия. Это еще и микроклимат, который формируется вокруг него.
Вот простой пример. В каждом городе, где я работаю или выступаю, я покупаю сувенирную тарелочку. С годами это для меня стало очень серьезной мотивацией. За ней я поеду, например, в Петрозаводск вместо Парижа (ведь из Парижа у меня тарелочка уже есть и я там уже выступал)! А еще в Петрозаводске, где я еще пока не был, — неохваченное количество руководителей.
Или вот подстаканник. Пью из него чай — и вспоминаю, что мне его подарил клиент.
И таким образом каждый раз я себе ненавязчиво напоминаю, что для меня клиенты — это самые близкие люди после родственников и друзей. На них я ориентирую и работу компании, и собственную жизненную стратегию.
Не бывает «сегмента В2В» и «сегмента В2С». Есть только один сегмент — H2H, human to human. Бизнес — это почти всегда «глаза в глаза», это прежде всего человеческие отношения.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Перетряхните свой ящик с «ненужными подарками» и составьте из них маленький музей. Он может занять всего одну полку в вашем кабинете. Но когда кто-нибудь из клиентов снова заглянет к вам в гости и увидит свой подарок на почетном месте, ему будет приятно.
Чуть-чуть № 126
Классовая теория
Есть такой романтический взгляд на бизнес: каждый клиент должен быть одинаково дорог и любим. На практике это не так, хотя ни один предприниматель публично в этом ни за что не признается.
Когда количество клиентов «Ауди Центр Таганка» достигло 16 тысяч, мы уже физически не могли охватить их всех своей любовью и вниманием. У нас работало 44 продавца. Этого было достаточно для продаж, но недостаточно для того, чтобы равномерно окружить заботой каждого человека из нашей клиентской базы. А нанять больше продавцов нельзя — это чрезмерные издержки, пойти на которые мы тоже не могли.
Тогда мы решились на внутреннее ранжирование клиентов по принципу их платежеспособности и перспективности. Сначала выделили «любимых» — самых прибыльных. Тех, кто покупает автомобили не только для себя, но и для своей организации. Их оказалось всего 480 человек. Двадцать взял на себя я лично, двадцать — коммерческий директор и т. д. Цель — выстроить с каждым из них близкие отношения, чтобы никому даже в голову не пришло от нас уйти. Потеря «любимого» — катастрофа.
Второй сегмент — клиенты «дорогие». Это те, кто покупает машины не только себе лично, но и жене, дочери, теще. На чьи вкусы ориентируются сотрудники их компаний. С такими клиентами нужно дружить, контактировать как минимум раз в два месяца, узнавать, как дела на работе, приглашать на тест-драйвы, поздравлять с днем рождения. Цель — чтобы они не только сами обновляли у нас свои машины, но и были агентами сарафанного радио. Третий сегмент — просто клиенты. Это те, кто покупал у нас машину однажды и, может быть, даже в кредит, но все равно способен сделать покупку в будущем. Особенно если это молодой человек с перспективой роста доходов. Это, кстати, одна из задач — отслеживать жизненный путь покупателя, вовремя переводить его из одной категории в другую. Ведь тот, кто сегодня является «просто клиентом», завтра может получить повышение по службе, открыть свой бизнес, удачно выйти замуж — и вот он уже «любимый», а может быть, даже VIP-клиент.
Результат такого распределения усилий сообразно платежеспособности не заставил себя долго ждать. Наша прибыль вскоре выросла на 67 процентов. Без каких-либо дополнительных инвестиций, просто благодаря продуманному решению.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Задумайтесь о классификации вашей клиентской базы. Как распределить усилия сотрудников в зависимости от полезности клиентов? Все ли вы сделали, чтобы ваши покупатели принесли наконец вам свои деньги?
Чуть-чуть № 127
Хороший клиент —
