Сила убеждения - Джеймс Борг

Продавец. Ну, именно поэтому продаю ее я, а не книжный магазин.

Отец. Я полностью это оценил. Я с радостью бы заплатил вам больше – фактически я предпочел бы именно так и поступить, если бы книга находилась в лучшем состоянии. Но вы же видели те страницы.

Продавец. Хорошо. Сколько вы готовы заплатить? Но только назначьте реальную цену, не ваши $115. Я знаю, чего стоит эта книга, и знаю, сколько я заплатил за нее.

Отец. Хорошо, ввиду общего состояния книги и тех страниц, которые я только что показал вам, на мой взгляд, $150 – справедливая цена.

Продавец. Я принимаю вашу позицию. Должен признаться, я не особо внимательно рассматривал страницы. Но я считаю справедливой цену в 170, и давайте сойдемся на ней. Сегодня у меня был долгий день – кажется, придется воспользоваться волшебной метлой Гарри Поттера, чтобы все успеть!

Отец. Хорошо, идет.

В оптимальных сценариях ваша позиция должна просто представить себе отправную точку, и цель не в том, чтобы застрять в болоте позиционного торга, а в достижении соглашения, удовлетворяющего обе стороны. Сделать это легче, когда в любой ситуации, возникающей на переговорах, мы замещаем позицию потребностями и интересами.

Ведите переговоры в зависимости от интересов и потребностей

Позиционное ведение переговоров может хорошо работать лишь в ограниченном количестве простых ситуаций, когда есть надежда, что другая сторона ответит своего рода уступкой. Это, конечно, не всегда то, что случается, и поэтому можно зайти в тупик, или же стороны могут постараться принудить друг друга к большим уступкам.

Гораздо лучшая альтернатива – сосредоточиться на потребностях и интересах каждой стороны, участвующей в переговорах. Очевидно, когда человек занимает позицию, она отвечает удовлетворению его интересов.

Люди, с которыми вы сталкиваетесь, тоже имеют свои собственные потребности. Они, в первую очередь, люди, существа эмоциональные, а только потом уже клиенты, начальники, коллеги, родственники и так далее. И очень важно, чтобы на любых переговорах рабочие отношения были изолированы от всяких разногласий по поводу деталей. Разногласия часто приводят к оскорблениям или неправильному пониманию вашей точки зрения, ущемляют эго и дают ощущение вины. Люди, с которыми вы имеете дело, весьма ранимы в смысле чувства собственного достоинства.

Когда мы ведем переговоры в позиционном стиле, другая сторона становится частью проблемы, и это сильно осложняет ситуацию. Итак, необходимо, чтобы человеческий фактор в любых переговорах или решениях конфликтов был изъят из процесса. Последнее дело, если люди, с которыми вы вступаете в контакт, защищаются. Нужно сосредоточиться только на поиске решения проблемы. Проблема не в людях, с которыми вы имеете дело. С ними нужно обходиться уважительно, с сочувствием, проявленным в должной степени; прежде всего, их нужно выслушать, согласны вы с ними или нет.

Когда мы доискиваемся до позиций, то можем идентифицировать интересы. В конце концов, ваши интересы состоят именно в том, что заставляют вас принять определенную позицию. И, конечно, если мы начинаем думать с позиции интересов, тогда легче думать об общих интересах, которые могут иметь обе стороны. Это, вероятно, начинается тогда, когда имеет место взаимное соглашение, ведь гораздо легче вместе исходить из общих интересов, чем из абсолютно разных позиций. (Помните слова Алисы из книги «Алиса в Стране чудес»: «Каждый получает призы».) Кроме того, важным моментом является то, что обычно есть много возможных позиций для реализации каждого интереса. И такой подход устраняет, помимо всего, власть и борьбу эго.

Прежде чем продолжить, проясним один момент. Конечно, если бы вы продавали машину, вы хотели бы получить за нее как можно больше денег. Конечно, вы хотели бы продать как можно дороже свой старый ноутбук или старую викторианскую кружку; или ваш дом, который, наконец-то, кто-то захотел купить (после трех неудачных предложений). Но не путайте удовлетворение интересов другого человека и своих интересов с удовлетворением собственных прихотей и желаний. Во всех примерах, которые мы привели, вам захотелось бы получить больше денег. Но вы заключили сделку, в результате которой было достигнуто соглашение между обеими сторонами, так как интересы обеих сторон были удовлетворены (на тот момент).

Нужны решения, а не проблемы

Мисс X (директор журнального издательства). Итак, вы можете сказать мне, в чем здесь проблема? Мы ведь укладываемся в бюджет, обсужденный на совещании в присутствии ваших клиентов.

Мистер Y. Да, идея относительно празднования столетней годовщины первого выпуска была прекрасна. Но я не думаю, что мы сможем продолжить сотрудничество в том же духе. Полагаю, нам придется оставить эту идею, поскольку у клиента изменились обстоятельства. Они решили отказаться от одного важного фрагмента этого выпуска и, таким образом, не намерены выделять на это деньги.

Я помню, что мы согласились продолжить обсуждение этого вопроса на последней встрече. Я ценю время, которое вы потратили.

Мисс X. Я могу спросить вас, что это за изменившиеся обстоятельства?

Мистер Y. Ну, если только по секрету, мисс X. Клиенты получают нового председателя. Сейчас уточняются последние списки кандидатов. У них есть предположение, кто им может быть. Но в выпуске должно быть послание уже утвержденного председателя. С вашим двухмесячным сроком сдачи мы не сможем подготовиться. И все же это была хорошая идея – юбилейный выпуск.

Мисс X. Когда новый председатель приступает к работе?

Мистер Y. Приблизительно за две недели до предполагаемой даты публикации.

Мисс X. Ага, а у меня тоже есть идея. Мы могли бы продолжить работу над выпуском, как и планировалось. Если вы сможете направить послание председателя вскоре после того, как он приступит к своим обязанностям, мы сделаем его как приложение, которое можно будет включить в выпуск.

Мистер Y. А вы уверены, что успеете сделать это за одну – две недели?

Мисс X. Да, несомненно. Это уже стоит в плане на печать задолго до даты выпуска. Мы зарезервировали бы его на то же самое время, что и выпуск.

Мистер Y. А как насчет разницы в издержках?

Мисс X. Ну, вообще-то – это их годовщина. Передайте клиентам, что для престижа фирмы мы берем на себя затраты на бумагу для выходящего приложения, а им останется только оплатить стоимость производства. Назовите это подарком к годовщине!

Мистер Y. Великолепно. Проблема решена! Я чуть позже доберусь до сегодняшних документов, и мы обсудим передовую статью на следующей неделе. У вас случайно нет больше в рукаве никаких решений на все случаи жизни? У меня есть проблема с одним котом по соседству. Вы понимаете, он все время…

В этом примере фокус на поиске решения – не сопротивление, а лишь стремление мистера Y перестраховаться, что привело к небольшому затруднению, поставившему проект под угрозу. Однако оно было преодолено при помощи творческого подхода. Концентрируясь на основном интересе мистера Y, то есть юбилейной публикации, в которой должно было быть послание председателя, посвященное этому событию, мисс X придумала решение и, видимо, поддержала репутацию издания. Она отдала кое-что, для нее не слишком существенное, но имевшее высокую ценность с точки зрения выгоды клиента.

Итак, мы увидели, как важно на любых переговорах сначала решить, что является вашими интересами, а затем поискать их интересы. Как это сделать? Допустим, как в нашем примере, это произошло путем выяснения. Когда мисс X искала причину, затрудняющую движение вперед, другая сторона ее открыла. Разумеется, мистер Y не знал, могло ли это помочь поиску решения. Зачастую вы получаете лишь намек на основные интересы другого человека, чутко его слушая и задавая вопросы (кое-что вы уже знаете, конечно, из собственного опыта).

Вопросы помогли мисс Х вытянуть из клиента ценную информацию, а также проявить сопереживание (укрепляющее отношения) и, главное, найти решение. Я вспомнил одно банальное, но тем не менее важное высказывание: «Нужны решения, а не проблемы». В нашем стремительно развивающемся мире и на работе, и в личной жизни разве не этого все мы хотим?

Другие методы ведения переговоров

Как существа социальные, мы все взаимозависимы, но интересы подчас у нас бывают разными. Многие переговоры, в которых мы вынуждены принимать участие, исходят из следующих предпосылок.

• Наши интересы абсолютно несовместимы с интересами другого человека.