Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

и изменения в организационной культуре. Но одним лидерством не обойтись. Для реструктуризации обычно требуется проведение финансовой экспертизы, для всестороннего совершенствования деятельности – технические знания, а чтобы не ошибиться с приобретениями – стратегическая интуиция. Кроме того, любыми фундаментальными изменениями нужно управлять так, чтобы не позволять им отклоняться от заданного направления, что может закончиться крахом.

ВОПРОС. Но разве кто-нибудь спорит с тем, что менеджмент необходим?

ОТВЕТ. Большинство действительно так считает, но существуют харизматические лидеры, стоящие иногда во главе преобразований и полагающие, что можно обойтись без управленцев.

Лидеры от бога часто на деле оказываются неважными менеджерами, и все-таки они умеют убедить своих слушателей в том, что от большинства сотрудников не требуется ничего, кроме послушного следования за ними: «Освободитесь от мирской суеты, погрузитесь целиком в наше видение будущего!», «Не стоит особенно беспокоиться о финансовом состоянии – со временем оно неминуемо выправится само». Разумом мы скептически воспринимаем такие уверения, но в душе нам хочется им верить.

Я не хочу сказать, что свойство лидера увлекать за собой других людей само по себе плохо. Известнейшие примеры показывают, что личное обаяние в высшей степени ценно при проведении изменений. Но если харизматичный лидер не имеет способностей к управлению и не ценит управленческое мастерство в других, то быстрое получение первых результатов окажется проблематичным. В этом случае программа преобразований не будет пользоваться необходимым доверием и не привлечет достаточно сил для завершения седьмой стадии (закрепление достигнутых успехов и углубление перемен). Как мы увидим в следующей главе, размах изменений, происходящих на седьмой стадии, нередко огромен. Изменения такого масштаба невозможны без надежного фундамента в виде доверия и энергии поступательного движения.

В известном смысле главная задача первых шести этапов преобразовательного процесса состоит в накоплении необходимого импульса для слома всего, что мешает работать по-новому, а такие преграды обнаруживаются в большинстве организаций. Игнорируя любую из этих стадий, мы подвергаем риску главную цель наших усилий.

В тех компаниях, где опыт работы по старинке накапливался десятилетиями, гранитные стены инерции могут оказаться внушительной толщины, а иногда почти непробиваемыми.

9

Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Участникам ежегодного совещания менеджеров при регистрации вручали подборку газетных и журнальных вырезок. Это были только благоприятные отзывы прессы, опубликованные за последние двенадцать месяцев. На банкете по случаю открытия совещания генеральный директор объявил благодарность сотне управленцев за проделанную работу, а завершил празднество, выступив с четырьмя тостами. В первый рабочий день совещания не менее шести докладчиков упомянули о последних достижениях и поздравили собравшихся с успехами. Вечером состоялся еще один банкет, на котором еще пятнадцать работников получили знаки отличия. Следующим утром собранию представляли лучших производственников, слова благодарности продолжали сыпаться. На очередной банкет пригласили знаменитого певца. Если после всего этого кто-то еще и не был на седьмом небе от блаженства, то заключительная поздравительная речь директора привела всех в полный восторг.

Ощущение неотложности стоящих перед компанией задач, имевшееся до начала совещания кое у кого из старших менеджеров, к закрытию улетучилось бесповоротно. Между фразами звучало ясно и недвусмысленно: «Мы без особого напряжения можем добиваться успехов на рынке, где царит жесткая конкуренция. Взгляните на последние достижения: наши дела в полном порядке. Так что мы имеем полное право немного расслабиться и послушать музыку».

Конечно, никто вслух не говорил, что надо расслабиться, и директор ясно представлял себе, что для завершения начатых пять лет назад преобразований понадобится сделать гораздо больше, чем уже сделано. На совещании он преследовал главную цель – поблагодарить менеджеров за хорошую работу, чтобы искреннее одобрение из уст высокого начальства подвигло их на новые усилия. К сожалению, аудитория поняла смысл совещания превратно: главные трудности изменений – позади.

В течение следующего года в этой фирме некоторые из десятка проектов изменений были приостановлены, выполнение же других задержалось. Претворение в жизнь планов коренной реорганизации одного подразделения, которые составлялись с участием консультантов, пришлось отложить на будущее. В другом подразделении затормозилось исполнение третьей стадии программы совершенствования эффективности. Неожиданно начали поговаривать о том, чтобы пересмотреть утвержденные планы изменений в работе кадрового отдела. Инвестиционным банкам, которые пытались продать один из бизнесов, было сказано прекратить эту работу. Задачи, поставленные на тот год, игнорировались. К тому времени, когда главные идеологи перестройки, принадлежащие к управленческой верхушке, полностью осознали происходящее, основной потенциал преобразований, созданный за три года упорной работы, оказался растраченным.

Принципиальные изменения часто требуют много времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в компании может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Силы сопротивления не упускают возможности вновь заявить о себе

Сопротивление изменениям, неосознанное или целенаправленное, не исчезает полностью. Даже если первые стадии преобразований пройдены благополучно, вы не сможете гарантированно заручиться поддержкой менеджера-эгоцентрика, инженера с ограниченным кругозором или флегматичного финансового директора. Первый боится, как бы реорганизация не вторглась в его маленькую вотчину; второму непонятно, зачем тратить столько времени на потребителей; третий не принимает всерьез намерения расширить права работников. Конечно, можно отправить таких людей подальше от гущи событий. Они не станут ни бороться за изменения, ни удаляться от дел. Вероятнее всего, они будут дожидаться возможности восстановить свое влияние и старый порядок. Поэтому реформаторы, устраивая торжества по случаю первых достижений, предоставляют оппозиции великолепный шанс взять реванш.

Иногда торжества организуют сами оппоненты, особенно если они хитры и циничны. После восторженных заявлений на совещании они могут сказать вслух то, что сквозило в речах выступавших. Примерно так: «Теперь вы видите, что мы победили. Нам пришлось пожертвовать многим, но зато действительно удалось кое-чего добиться. Теперь нужна небольшая передышка, которую мы все заслужили». По-настоящему уставшие люди охотно прислушаются к таким словам, несмотря на то что им хорошо известно, какой большой путь еще впереди. Они не прочь убедить себя в том, что немного отдыха и стабильности не повредит, что после непродолжительной передышки легче пойдет работа на следующем этапе преобразований.

Последствия такой ошибки могут оказаться необычайно тяжелыми. Познакомившись с десятками попыток реформирования, я убедился в справедливости правила: вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете