Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

5. Значительная часть двусторонней коммуникации происходит вне совещаний. Стороннему наблюдателю может показаться, что многие совещания на Toyota довольно поверхностные, а коммуникация – односторонняя: отдельные люди докладывают, остальные, возможно, задают им несколько вопросов или делают комментарии. Напряженные обсуждения происходят до и после совещания. Процесс немаваси заключается в достижении этих соглашений и решении вопросов; он протекает с участием двух или трех человек, лучше всего знакомых с проблемой. К началу совещания наиболее трудные вопросы обычно уже проработаны и по ним достигнуто согласие.

6. Существует правило уделять особое внимание отклонениям от стандарта. На многих совещаниях люди докладывают о состоянии своих проектов, используя зеленые, желтые и красные сигналы. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждают, а больше всего внимания уделяют тем делам, которые отстают от графика или нуждаются в помощи. Если все мероприятия, за которые отвечает человек, имеют зеленый статус, он обычно передает слово следующему докладчику.

7. Существует правило относительно совещаний «на ногах», особенно в цехе. Информацию вывешивают на стенах, каждый сотрудник стоит у участка стены со своими данными и докладывает о «желтых» и «красных» вопросах. Совещания, похоже, проходят быстрее, когда люди стоят. Кроме того, это стимулирует переходить с места на места, смотреть на данные или объекты.

Выражение «Если отвечают все, значит, не отвечает никто», похоже, характерно для мышления лидеров Toyota, которые несколько десятков лет назад разработали правило четкого проговаривания ролей и сфер ответственности каждого.

Коммуникация снизу вверх при помощи отдела управления персоналом

Как уже говорилось, отдел персонала на Toyota выполняет множество важных функций, в частности способствует созданию справедливой и позитивной среды для всех сотрудников. Слушать руководство – это одно, но сотрудникам нужно озвучивать и свое мнение. В компаниях, где действуют профсоюзы, эту роль играет профсоюз: он доводит до руководства мнение членов команды. На заводах Toyota, где профсоюзов нет, эту функцию выполняет отдел кадров.

Одна из таких систем коммуникации называется «Горячая линия»: любой член команды может анонимно позвонить прямо на телефон с записывающим устройством. Отдел управления персоналом документирует эти сообщения, заносит их в журнал, а затем проводит последующие мероприятия совместно с руководством отдела, отвечающего за данный вопрос. Отдел управления персоналом и руководство соответствующего отдела решают эту проблему совместно. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, решают так же, как производственные проблемы, следуя тем же этапам. Другими словами, проблему разбивают на составляющие, определяют первопричину, реализуют краткосрочные контрмеры, чтобы снять остроту ситуации, и долгосрочные контрмеры, чтобы предотвратить ее повторное возникновение.

Еще одна система, выполняющая функцию шнура андон и позволяющая членам команды озвучить проблемы и добиться их решения, называется процесс разрешения разногласий (Concern Resolution Process), который дает возможность членам команды сообщить о своем недовольстве ситуацией по причине либо несогласия с каким-то корпоративным правилом, либо конфликта с руководителем. Отдел управления персоналом регистрирует проблему, а затем отслеживает ее движение по разным уровням отдела кадров и производственного руководства. Член команды лично встречается с руководителями, чтобы озвучить свою проблему и предложения по ее решению. Если по итогам встречи он не удовлетворен полученным ответом, он может апеллировать к руководителям следующего уровня; этот вопрос в организации может дойти до уровня вицепрезидента.

Приведем один пример. Одна сотрудница Toyota, принадлежавшая к общине амишей[3], была недовольна тем, что дресс-код компании запрещал носить шорты, юбки или платья во время работы на конвейере. Религиозные убеждения этого члена команды не позволяли ей носить брюки. Она подала заявку на рассмотрение дела, и дресс-код был изменен: теперь членам команды стало можно носить длинные юбки и носки, если одежда полностью закрывала тело. Это соответствовало и ее потребностям, и потребностям завода, связанным с безопасностью и приличиями; обе стороны были довольны.

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Toyota – исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18–24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, он включает более ста вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Участие в опросе для членов команды является добровольным и оплачивается дополнительно. Первоначально опрос проводили в сверхурочное время, но, как мы убедились, членам команды не всегда нравится сокращать свое личное время, даже за дополнительную оплату. Компания обнаружила, что процент участия повышается, если линию останавливают, а членам команды дают время заполнить анкеты во время смены. Для членов команды это мероприятие все равно добровольное – если захотят, они могут остаться в своей бригаде и выполнять другую работу. В опросе участвует более 90 % работников, получаемая информация – бесценна. Примеры вопросов приведены на рис. 10.4.

Опрос проводится анонимно; для снижения вероятности несанкционированного распространения информации в каждой выделенной группе участвует не более пяти человек. Это позволяет анализировать данные по бригадам и давать начальнику обратную связь. Данные так детализируют и разбивают по бригадам не для того, чтобы использовать эти результаты для наказания руководителя, а чтобы выявить проблему, нуждающуюся в решении.

Рис. 10.4. Пример вопросов из исследования мнений и корпоративного духа сотрудников

После получения обратной связи каждый лидер группы встречается с членами группы, и они проходят процесс решения проблем, чтобы расставить приоритеты и определить, какие проблемы команда может и хочет решать в первую очередь. Группе выделяют сверхурочные часы и бюджет для разработки идей и контрмер для решения проблем, выявленных при опросе. Проблемы могут быть разными – от обучения в группе члена команды до потребности увеличить вместимость вешалки для верхней одежды. Эти вопросы группа может решить без посторонней помощи. По другим вопросам может потребоваться помощь и/или координация на уровне всего завода. Например, при опросе мы обнаружили, что на заводе не хватает микроволновых печей и холодильников, которыми члены команды пользуются во время перерывов и обедов. Этим вопросом занимались на уровне завода, координацию проводил отдел управления персоналом. Было принято решение закупить дополнительное число холодильников и микроволновок.