Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Конкретная ситуация: создание потока при ремонте самолетов на авиабазе ВМС в Джексонвилле

Ремонтные работы имеют еще большую вариабельность, чем производство. Понять, в чем состоит проблема и сколько времени уйдет на ее устранение, можно лишь после тщательного обследования. Поэтому ремонт часто рассматривается как ремесленная работа, требующая коллективного участия целой бригады специалистов. Это напоминает возврат к былым временам, когда бригада мастеров, собравшись вокруг стенда, занималась сборкой Ford модели T.

Министерство обороны США выполняет огромный объем работ по ремонту и модернизации кораблей, подводных лодок, танков, систем вооружения и самолетов. Все это весьма крупногабаритные объекты. Ремонт самолета почти всегда нужно произвести срочно. Если истребитель стоит в ремонтном ангаре, значит, к бою готово одним самолетом меньше.

Крупнейшим предприятием в Джексонвилле, штат Флорида, является авиабаза, на которой ремонтирует самолеты ВМС США. Самолеты периодически поступают на капитальный ремонт, а некоторые из них к тому же имеют серьезные дефекты, которые требуют особого отношения. Поскольку наладить самолет и вернуть его в строй нужно как можно быстрее, как только он поступает на базу, его закатывают в ангар и квалифицированный персонал принимается за дело, разбирая машину на части. С самолета снимают обшивку, производят ремонт или замену отдельных узлов, проверяют одну деталь за другой и наконец собирают его вновь, после чего самолет опять готов к вылету. Есть и другой стимул выполнить работу незамедлительно – оплата. За ремонт самолетов база выставляет почасовой счет.

Хотя ремонт самолетов на авиабазе ведется десятилетиями, необходимость сократить время, которое самолет проводит на земле, неизменно остается весьма острой. Случается, что самолеты снимают с производства, что ведет к сокращению парка. Если самолеты слишком долго стоят в ремонтном ангаре, время на выполнение плановых боевых задач сокращается. Командование авиационных систем ВМС взялось за развертывание программы «Air Speed» («Воздушная скорость»), призванной ускорить процесс ремонта воздушных судов на авиапредприятиях ВМС.

На ремонт в Джексонвилль поступили два самолета – истребители P3 и F18. Ремонтные работы проводились в разных ангарах. В качестве экспертов по бережливому производству на базе работали наемные консультанты. Они руководили работой бригад, осваивающих бережливое производство, и помогали им приобрести соответствующие знания и навыки. Независимо друг от друга эксперты проанализировали текущую ситуацию для P3 и F18 и пришли к одним и тем же выводам:

• Каждый самолет рассматривался как уникальный проект, и специалисты, которые занимались его ремонтом, не применяли никакого стандартизированного процесса.

• Рабочая зона вокруг самолета была загромождена инструментами и деталями, которые валялись как попало.

• Ремонтные рабочие тратили непомерно много времени на ходьбу в поисках нужных инструментов, деталей и вспомогательных материалов.

• После разборки самолета детали укладывали в коробки и отправляли в складские помещения (для этого может использоваться, например, автоматизированная система складирования и транспортировки), когда же детали возвращаются со склада, чтобы самолет можно было собрать заново, масса времени уходит на разборку коробок и поиск нужных деталей. Часто детали пропадали, поскольку их использовали для ремонта другого самолета.

• Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых деталей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.

• Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт непредсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.

Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались решения единого характера:

• Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки следует разбить на четкие этапы.

• Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определенный вид работ.

• Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.

• Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизированной работы.

• Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и деталей, следует применить метод 5S.

• Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания деталей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток.

• Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).

Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило непростую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался полностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым самолетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяющее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем P3 было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную линию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установленные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид работ. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.

Для отладки отдельных составляющих системы было проведено несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному потоку помогли выработать более рациональный подход к демонтажу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейнерах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных запасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.