Исполнение: Система достижения целей - Ларри Боссиди

Прежние убеждения EDS

• Мы действуем на рынке массовых товаров. EDS действует в стабильной, медленно растущей отрасли – аутсорсинг (предоставление услуг) в области компьютерных технологий, в которой сильна конкуренция, незначительны различия между конкурентами и поэтому, естественно, невысоки коэффициенты прибыльности.

• Мы не можем расти общими рыночными темпами. Как крупнейшему участнику рынка массовых товаров EDS трудно найти пути рентабельного роста.

• Прибыль зависит от дохода. Если EDS сможет увеличить объем производства, она сможет на нем зарабатывать. (Это убеждение можно считать формулой нерационального использования ресурсов.)

• Каждый руководитель держит под контролем все вверенные ему ресурсы. Контроль – это главное. Каждое подразделение автономно и оберегает свою «территорию». (Это убеждение делает невозможным взаимодействие между подразделениями.)

• Равный мне по положению сотрудник – мой конкурент. (Как и в случае с единоличным контролем над ресурсами, это убеждение является серьезным препятствием к успеху. Конкурентное поведение внутри организации разрушительно. Наш конкурент находится вовне, на рынке, а не в соседнем подразделении. Командная работа, обмен знаниями и сотрудничество являются непременными условиями успеха на рынке.)

• Люди не несут личной ответственности. («Это не моя вина».)

• Мы знаем больше, чем наши клиенты.

• Наши сотрудники всегда объяснят клиенту, какие решения ему нужны. (Это убеждение мешало сотрудникам EDS слушать своих клиентов, вникая в их проблемы и запросы.)

Новые убеждения EDS

• Мы можем расти быстрее, чем рынок – рентабельно, за счет эффективного использования капитала.

• Мы можем наращивать производительность труда из года в год.

• Мы отвечаем за успех наших клиентов.

• Мы добьемся безупречного обслуживания.

• Сотрудничество и эффективное взаимодействие – ключ к нашему успеху.

• Мы отвечаем за результаты и всей душой верим в их достижение.

• Мы будем внимательнее слушать наших клиентов.

Второй список стал программой изменения взглядов на компанию, и не только среди высшего руководства, но и для всех руководящих работников EDS.

Поведение – это убеждение в действии. Именно поведение дает те или иные результаты (это похоже на сцепление покрышек с дорожным покрытием). Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые поведенческие нормы: общепризнанные, ожидаемые модели группового поведения в корпоративной среде – «правила игры», как говорят некоторые. Эти нормы предписывают сотрудникам, как им работать вместе, и именно они определяют способность компании к созданию конкурентного преимущества.

Зависимость вознаграждения от результатов

Чтобы создать базу для перемен в поведении, необходимо установить ясную и очевидную зависимость вознаграждения от результатов. Корпоративная культура определяет, что в организации ценится, пользуется уважением и в конечном итоге вознаграждается. Она подсказывает людям, что будет оценено и признано, на чем им следует сконцентрировать свои усилия, чтобы добиться карьерного роста. Если компания вознаграждает и выдвигает тех, кто результативно выполняет поставленные перед ним задачи, корпоративная культура изменится.

Очень многим компаниям не удается связать вознаграждения с результатами работы. В чем же здесь проблема?

Рэм. В то время как одним руководителям успешно удается установить такую зависимость, другие обнаруживают крайнюю беспомощность. Мы не раз замечали, как люди любят раздавать награды: им нравится вызывать положительные эмоции. Но им не хватает силы духа, чтобы дать честную обратную связь, урезав вознаграждение или наложив штраф. Они ощущают дискомфорт, когда дело доходит до вознаграждения результатов работы или поведения. Они оттягивают этот момент, стараются подсластить пилюлю, придумывают оправдания. Даже руководители высокого уровня иногда специально создают новые должности для сотрудников, которые не справляются со своей работой. В результате все нижестоящие работники отказываются понимать, что происходит.

Одним из первых мероприятий Дика Брауна после прихода в EDS было обеспечение более высокого вознаграждения для успешных сотрудников по сравнению с теми, кто плохо справляется со своей работой. Как хорошо понимало руководство, недостаточная ответственность за свою работу была одной из основных проблем организации. «Плохим работникам ничто не грозило, – вспоминает один из руководителей. – Если вас считали своим парнем, по отношению к вам не следовало никаких санкций и вы не несли ответственности, даже причиняя своим поведением вред компании». Другой добавляет: «Это всегда считалось не вашей проблемой».

Внедрять новый подход к ответственности Браун начал с введения системы, в соответствии с которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы по сравнению с равными им по должности сотрудниками и, соответственно, получали разные вознаграждения. Такая практика похожа на «кривую жизнеспособности», которую Джек Уэлч ввел в компании General Electric, разделив всех специалистов на категории А, В и С.

Такое ранжирование может стать спорным, если система задумана и внедряется непрофессионально, например, чтобы произвольно выжить из организации определенный процент людей. Но если ранжирование сопровождается утверждением практики обучения и наставничества, позволяющей худшим сотрудникам подтянуться, оно может оказаться очень полезным при создании корпоративной культуры, ориентированной на результат. Необходимо обеспечить непредвзятость системы: собирать и использовать только ту информацию, которая касается результатов работы и поведения. Руководители должны давать подчиненным, особенно оказавшимся в низшей категории, честную обратную связь.

Именно так поступал Браун. Вот что он рассказал по этому поводу: «В первый год ко мне подошел один сотрудник и сказал: "Ваша система не работает. В прошлом году меня считали хорошим работником. В этом году я выполнял ту же работу и получил те же результаты, но мне присвоили низкий рейтинг". Я ответил: "Случилось одно из двух, а может быть, и то, и другое вместе. Во-первых, есть вероятность, что в прошлом году вы работали далеко не так успешно, как думаете. Во-вторых, если вы действительно успешно справлялись в прошлом году и работали так же в этом, ваш рейтинг понизился потому, что вы не улучшили своих показателей, а остальные сотрудники улучшили. Вы должны понять: EDS совершенствуется и всем придется работать лучше. Если кто-то остается на прежнем уровне, он начинает отставать"».