За что убили Кени? - Юрий Пинкин

Как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктуры были вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали – но конце концов отказывались принимать во внимание.

> НЕИСПОЛНЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ;

Руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций

А вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей.

Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприятия лучше делали свое дело, то все было бы в порядке.

Руководители высшего звена в целом выбрали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах.

И, следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на исполнительском уровне.

> НЕДОСТАТОК ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ;

Проблема руководителей, которые несут ответственность за провалы, может заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом.

> НЕДОСТАТОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ;

Причина провала может также крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур.

Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондов или мощностей.

Катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетентность, необходимые для достижения успеха.

Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств.

> НЕСПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ ПРИЧИНУ НЕУДАЧ;

При всей непостижимости причин совершения менеджерами столь грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи.

Ошибки поодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными».

Подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что фирмы оказываются уязвимыми.

> МОШЕННИЧЕСТВО;

Проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами.

Топ-менеджеры были настолько алчными, что растаскивали имущество компании до тех пор, пока она не разорилась.

Сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень благосостояния.

Почему же, достигнув таких карьерных высот, они решают заняться хищениями.

Можно сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеров характерно иррациональное (я сказал «иррациональное»?!) стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми.

Любой провал можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудников, потребителей и акционеров.

Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие.

Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является банальное неумение управлять?

Даже когда к основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне.

Однако настоящая причина, по которой отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной культуре.

Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств.

В современном деловом мире операционный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания.

ГЛАВА 11.5 СИСТЕМА NETWORK-Light КАК ОНА ЕСТЬ... И ПЬЕТЬ

Система NETWORK, это как лотерея.

Если вы участвуете, то есть 99% шанса, что вы проиграете.

С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть возрастают аж до 100%.

Это как смертельный вирус. Дупликация с ухудшением.

Существует Coca-Cola, а есть Coca-Cola-Light.

Существует Marlboro, а есть Marlboro-Light.

Существует NETWORK, а есть NETWORK-Light.

Что за зверь такой, – «Light»?

Вроде и Cola, а присмотришься, вроде и нет.

Вроде и Marlboro, глядь – не то.

Вроде и NETWORK, ан нет, – «Light».

NETWORK-«Light», вроде прогрессивная система, а присмотришься – агрессивная.

Как морская свинка: и не морская и не свинка.

Это правда?

Нет, сынок, это фантастика.

Дикие методы продвижения используются компаниями системы NETWORK-Light, которые не заботятся ни о репутации, ни о будущем.

Да и будущего у них, наверное, нет ни какого.

Отсюда и жизнь по принципу: «после нас хоть потоп» – я имею в виду и спам, и бумажки, которые развешены на каждом свободном участке любой поверхности, и «лохматые» столбы.

У таких менеджеров никогда нет свободных денег. Они всегда «в обороте». Выдернуть их – самое сложное.

Впрочем, именно здесь ощущается как нигде все прелести диверсификации бизнеса: если одном месте денег нет, то в другом они обязательно есть.

Они ничего не видят дальше своего носа. Аристотель, так тот, по крайней мере, догадывался, что кроме Пелопоннеса существуют и другие земли, населенный людьми с песьими головами.

Когда лопается пузырь NETWORK-Light-экономики, который до поры до времени служит многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстает целая флотилия полузатонувших увечных компаний. А когда кораблик тонет, появляются такие смешные пузырики!

Когда ветер меняется и вновь начинает дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, уже исчерпаны, и NETWORK-Light идут ко дну с удвоенной скоростью.

Когда рыночная ситуация изменяется не в их пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной компании (предположим, телекоммуникационной) становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм.

Еще один момент.

Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы (почестей не люблю, зовите меня просто – мой господин).

Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных руководителей, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта.

Без сомненья, многие руководители компаний мгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил первоначальный «взрыв» во время бума) считался исключительно их личным достижением.

Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия.

Организации со слабой инфраструктурой будут выглядеть, как 65-летняя легкоатлетка (или профурсетка, как вам больше нравится) пытающаяся пробежать марафон на высоких каблуках и вечернем платье.