Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Майкл Мэлоун

Вместе с BMW Local Motors провела конкурс Urban Driving Experience Challenge – «Решаем проблемы городского вождения», участники которого должны были предложить свои решения проблем, с которыми столкнутся водители BMW к 2025 году. Всего на конкурс было подано 414 работ; авторы лучших десяти получили призы на общую сумму 15 тысяч долларов [вовлечение]. Среди других проектов, реализованных сообществом Local Motors, – разработка автомобиля для доставки пиццы для Domino's Pizza и изобретение обуви для вождения для Reebok. Теперь компания ставит перед собой две новые амбициозные цели – создать первый в мире автомобиль, полностью напечатанный на 3D-принтере, а также разработать новую конструкцию автомобиля, состоящего из менее чем 20 компонентов, с широкими возможностями кастомизации.

Пуск!

Теперь, когда Local Motors указала путь, мы можем перейти к главной теме этой главы – созданию экспоненциальной организации. Но сначала одна оговорка: вы не найдете здесь исчерпывающего руководства по запуску стартапа – такую книгу еще только предстоит написать. Скорее, мы рассмотрим основные принципы создания организации, которая опирается на информацию и обладает высокой степенью масштабируемости, либо в виде стартапа, либо в рамках существующей компании.

И еще одно замечание: мы настоятельно рекомендуем вам прочитать книгу Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», на которую мы будем часто ссылаться в этой главе. На самом деле мы считаем, что Рис дал наиболее точное определение экспоненциального стартапа из всех возможных: «Стартап – это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых продуктов и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности». Вторая книга, которую мы настоятельно рекомендуем, – «От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее» Питера Тиля и Блейка Мастерса.

Пожалуй, в истории бизнеса не было лучшей эпохи для создания новых компаний, чем нынешние времена. Появление множества прорывных технологий, положительное отношение к предпринимательству, возможности для краудсорсинга и краудфандинга, созревшие для прорывных изменений традиционные рынки – все это создает привлекательные (и беспрецедентные) возможности для создания новых компаний. Кроме того, мы наблюдаем невиданное доселе снижение рисков в традиционных ключевых областях. Возвращаясь к аналогии с астероидом и динозаврами, можно сказать, что падение астероида поставило динозавров на грань вымирания и создало условия для появления и процветания нового вида маленьких и юрких организмов. Такой вот новый Кембрийский взрыв, если хотите.

При оценке стартапов инвесторы традиционно выделяют три основные области риска:

• Технологический риск. Будет ли это работать?

• Рыночный риск. Будут ли люди покупать этот продукт?

• Исполнительский риск. Сможет ли команда обеспечить успех?

Следовательно, задача каждого стартапа – понять, как свести к минимуму риски в каждой из этих трех областей и в процессе этого разработать бизнес-модель, которая будет работоспособной в выбранном проблемном пространстве. Это фундамент для всего остального.

Итак, давайте рассмотрим каждую из трех областей риска по очереди.

Технологический риск

В 1995 году, чтобы запустить софтверный стартап в Кремниевой долине, требовался начальный капитал в размере около 15 млн долларов. В основном эти деньги шли на то, чтобы создать серверные мощности, приобрести программное обеспечение и нанять сотрудников, которые будут разрабатывать новый код и управлять этой технологией. К 2005 году стоимость запуска стартапа снизилась примерно до 4 млн долларов. Серверы подешевели, а процесс разработки и конфигурации программного обеспечения, которое теперь зачастую было доступно на основе открытого исходного кода, значительно упростился. Основными статьями постоянных затрат стали маркетинг и продажи.

Сегодня, с появлением новых инструментов, таких как облачные вычисления и социальные медиа, запуск стартапа стоит меньше 100 тысяч долларов. Некогда огромный технологий риск (в частности, связанный с программным обеспечением) за последние двадцать лет снизился в 150 раз. Бо́льшая часть оставшегося риска относится только к вопросам масштабируемости. Так, появление стандартизированных веб-сервисов позволяет стартапам интегрировать в свои программы функционал сложного ПО буквально одним нажатием кнопки. В качестве примеров можно привести сервис прогностической аналитики Prediction API от Google и сервис Alchemy API, предлагающий алгоритмы глубинного обучения для распознавания образов.

Еще более наглядно всю степень снижения технологических рисков можно увидеть на примере стартапов, занимающихся разработкой аппаратного обеспечения. Новое поколение крупных производственных компаний, таких как Foxconn, Flextronics, PCH International в Шэньчжэне, Китай, а также платформы открытой разработки аппаратных средств, такие как Arduino, Raspberry Pi и 3D Printers, дают возможность любому желающему разработать любой аппаратный продукт, создать опытный образец и запустить его в производство. Лиам Кейси, генеральный директор РСН International, стремится превратить свою компанию в платформу – своего рода аналог App Store в области аппаратного обеспечения, – на которой любой желающий может запустить стартап по разработке инновационных аппаратных продуктов. Брэди Форрест, глава инкубатора PCH Highway1, формулирует цель компании просто: «Мы хотим, чтобы разработка аппаратного обеспечения стала таким же простым делом, как разработка ПО». Мало того, сегодня все больше аппаратных средств превращаются в программное обеспечение с вытекающим отсюда экспоненциальным снижением технологических рисков.

По словам предпринимателя Криса Диксона, самым важным изменением для предпринимателей за последние десять лет стало изменение соотношения охват/капитал. Сегодня стартапы могут достигать в 100 раз большего охвата при 10-кратном снижении потребности в капитале по сравнению с десятилетием назад – тысячекратное улучшение всего за десять лет! Таким образом можно сказать, что сегодня технологический риск, особенно в основанных на информации областях, фактически сведен к нулю. (Разумеется, если вы собираетесь построить инновационный супертанкер, вам потребуется кое-какой капитал.)

Рыночный риск

Что касается того, будут ли люди покупать ваш продукт или нет, вспомним знаменитую фразу Стива Бланка о том, что «ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем». В прошлом компании начинали с того, что заказывали классическое исследование рынка, затем полностью разрабатывали продукт или услугу, нанимали высокооплачиваемых торговых агентов, тратили время и деньги на маркетинг – и все это прежде чем узнать ответ на вышеуказанный ключевой вопрос.

Интернет, а затем и появление социальных сетей значительно изменили и упростили эту парадигму. Начиная с 2000-х компании получили возможности тестирования рынка, о которых раньше не могли даже мечтать, включая A/Б-тестирование, инструменты Google AdWords, социальные сети и целевые страницы. Теперь они могли частично валидировать идею, прежде чем начинать разработку продукта.

Наиболее наглядным механизмом рыночной валидации, безусловно, является краудфандинг. Краудфандинговые платформы, такие как Kickstarter и Indiegogo, дают пользователям возможность «проголосовать деньгами» за предлагаемый продукт. Если продукт набирает достаточное количество предварительных заказов, платформа передает собранную сумму разработчику. Хотя демократизация доступа к капиталу сама по себе является очень значимым достижением, мы считаем гораздо более важным – и потрясающим – тот факт, что платформы коллективного финансирования впервые в истории позволяют предпринимателям изучить рыночный спрос до того, как начать разработку продукта.

Исполнительский риск

Таким образом из трех основных областей риска исполнительский риск остается единственной реальной проблемой при создании новой компании. Как должна быть организована компания, чтобы максимизировать эффективность своей управленческой команды и персонала? Как она будет использовать технологии и информацию в своей бизнес-модели для обеспечения уникального и устойчивого конкурентного преимущества? Правильные ответы на эти вопросы являются ключом к созданию успешной экспоненциальной организации. По этой причине мы считаем необходимым более подробно остановиться на каждом этапе построения мощной и эффективной команды.

В 2013 году Эйлин Ли опубликовала в журнале TechCrunch обширный обзор американских софтверных стартапов за последние десять лет, достигших рыночной стоимости более 1 млрд долларов. Она назвала эту группу стартапов «единорогами». Поскольку сегодня любая компания постепенно превращается в софтверную, результаты исследования Ли распространяются в той же мере и на классические вертикальные рынки. Тогда как мы рекомендуем прочитать ее статью полностью[10], вот некоторые из основных выводов, имеющие непосредственное отношение к ЭксО: