Управление отделом продаж - Константин Петров

Наконец, система распределения квот должна включать своевременное информирование представителей сбыта о системе расчета квот, их изменениях и результатах оценки деятельности каждого сотрудника. Квоты продаж на заданный календарный период должны быть своевременно рассчитаны и доведены до сведения работников. Задержки не только сводят на нет преимущества использования квот, но и создают атмосферу неопределенности, поскольку сотрудники не знают, как оценена их работа.

Роль квот в управлении персоналом сбыта

Итак, схема назначения квот служит одним из инструментов, облегчающих планирование и контроль за деятельностью торгового персонала на местах. У нее два основных преимущества:

• квота продаж создает стимулы для сотрудников сбыта;

• помогает оценить деятельность торгового персонала.

Установление квот служит стимулом для персонала сбыта, потому что представляет собой конкретную цель, которую надо достичь. Например, перед работником ставится вполне конкретная задача – продать в данном отчетном периоде определенное количество единиц продукции или заключить сделок на конкретную сумму. Особенно мощными стимулами служит получение материального вознаграждения или достижение определенного социального статуса (звание «лучший продавец» и соответствующие привилегии) при выполнении или перевыполнении квоты. Во многих организациях выполнение установленных для персонала квот имеет непосредственную связь со схемой начисления заработной платы, например выплатой комиссионных или премиальных. Широко распространены такие формы:

• план комиссионных выплат – оплата труда в зависимости от общего количества проданных товаров;

• план премиальных выплат – выплата определенной надбавки за продажи сверх установленного показателя.

Квоты могут рассматриваться в качестве стимула даже при фиксированной оплате труда (ставку), если выполнение квот в очередном отчетном периоде влечет за собой повышения размера ставки в следующем. Подробнее вопросы оплаты труда будут рассматриваться в следующих главах.

Другая особенности использования квот заключается в том, что они могут выполнять роль количественного (объективного) критерия, с помощью которого оценивается производительность труда каждого сотрудника. Выполнение или невыполнение квот продажи позволяет выявить лидеров и отстающих и разработать соответствующие меры (обучение, наставничество, мотивация) для повышения эффективности сбыта. Тема оценки производительности труда будет обсуждаться ниже.

Виды квот и их распределение

Перед назначением квот необходимо сначала принять решение о том, какого типа это будут квоты. Существует три основных типа:

• квоты, связанные с объемом продаж;

• квоты на основе финансовых показателей наподобие валовой прибыли или накладных расходов;

• квоты на определенные виды деятельности, в которых предполагается участие торговых представителей компании.

При распределении квот для торгового персонала необходимо проанализировать и сбалансировать целый ряд факторов, в том числе потенциал территории, мотивационную составляющую квоты для каждого сотрудника, долгосрочные цели компании и влияние квот на краткосрочную рентабельность. Поскольку наибольшее распространение получили квоты на объем продаж, они и будут рассмотрены в первую очередь.

Квоты на объемы продаж

Данный вид квот основывается на объеме продаж (в количественном или денежном выражении) и широко применяется во многих компаниях. Его широкое распространение связано с тем, что квоты на объем продаж легко связать напрямую с потенциалом рынка, кроме того, они надежны и понятны для торгового персонала, которому придется реализовывать их на практике. Более того, установление квот на объемы продаж идеально согласуется с представлением продавцов о своей профессии.

Как уже говорилось, квоты на объемы продаж принято устанавливать в денежном выражении, в количестве товаров или в баллах. В последнем случае за четко установленную денежную сумму, количество единиц или весовой эквивалент (килограммы, тонны) конкретного проданного товара начисляется определенное количество баллов. Например, за каждые 100 руб. продаж товара А могут начисляется три балла, товара Б – два балла, товара В – один балл. Аналогичный вариант: за каждую тонну проданных стальных труб начисляется пять баллов, а за каждую тонну проданного стального проката – только два балла. Совокупная квота продаж для каждого сотрудника представляет собой количество баллов, которые ему предстоит набрать за определенный период.

Установление квоты на объем продаж компании используют в ситуациях, когда нужно сделать акцент на конкретной товарной линейке, стимулировать сбыт или привлечь новых клиентов. Например, чтобы побудить представителей сбыта активнее продвигать на рынке новые товары, за продажу нового товара может начисляться баллов больше, чем за продажу старого. Тот же подход используется и при работе с клиентами и предполагает начисление большего количества баллов за объем продаж (в денежном выражении) новым покупателям, чем за продажу того же объема существующим клиентам.

Балльная система позволяют разрабатывать системы квот, стимулирующих достижение определенных (важных для компании) целей и находят понимание и поддержку сотрудников сбыта.

Установление квот на объемы продаж

В простейшем случае распределение квот происходит на основе показателей за предыдущие отчетные периоды или среднего объема продаж по данной территории за определенный календарный срок. При этом персонал морально или материально мотивируют на превышение прошлых достижений. Привлекательность этой схемы – в простоте и дешевизне. Кроме того, она понятна для представителей сбыта.

Однако такой подход не всегда учитывает изменение условий рынка, например увеличение территории сбыта, появление новых потенциальных покупателей и возможность увеличения объема продаж по сравнению с прогнозом. При этом компания может упустить колоссальные возможности только из-за отсутствия оценки потенциала рынка. С другой стороны, агрессивная политика конкурентов или неблагоприятная ситуация на рынке сделает нецелесообразным любое увеличению квот. Другим недостатком установления квот исключительно на базе показателей предыдущего периода является нежелательная модель действий торгового персонала. Например, сотрудник сбыта, которому удалось до конца отчетного или календарного периода реализовать свою квоту, может отсрочить размещение уже имеющихся заказов до начала нового периода. Тем самым он убивает двух зайцев: во-первых, обеспечивает себе более низкую квоту на следующий период, во-вторых, подготавливает почву для ее выполнения.