Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру - Лори Гарвер

меня универсальным заместителем. Мне было открыто предложено присутствовать на его совещаниях, и он назначил примерно половину старших сотрудников, которые должны были мне подчиняться. Чарли сказал своему руководству, что я буду исполнять его обязанности, когда он будет отсутствовать.

Чарли сказал, что он возьмет на себя руководство нашими ключевыми отношениями с Конгрессом. Я сосредоточился на информировании новичков о значении НАСА и получил огромное удовольствие от этих встреч. У меня сложились позитивные отношения с депутатами и сотрудниками по обе стороны прохода, но было много других дел, и я был рад оставить всю тяжелую работу на него. Я поддерживал несколько каналов связи с сотрудниками отдела ассигнований в Палате представителей и Сенате, но никогда не поднимался на холм, если меня специально не приглашали.

Полеты человека в космос - самая дорогостоящая и заметная деятельность НАСА. И на момент нашего прихода это была самая отсталая инициатива. Будучи астронавтом, Чарли обладал уникальными способностями и возможностями для оценки программы и руководства ее решением. Выводы нашей переходной команды и запрос на стимулирующий бюджет были включены в книги для брифингов и тщательно обсуждались в ходе подготовки к слушаниям. Назначенный президентом Комитет по будущему американской программы пилотируемых космических полетов, который был создан для рассмотрения озабоченности администрации по поводу программы и определения дальнейших действий, был уже более чем на полпути к рассмотрению, когда мы начали свою работу.

Существенные технические проблемы с Ares I и Orion, на которые мы указывали в переходной команде, были подтверждены комитетом. Через месяц после нашего утверждения они представили свои выводы советнику президента Обамы по науке и директору Управления по научно-технической политике д-ру Джону Холдрену, а также Чарли, мне и другим высокопоставленным сотрудникам администрации. Брифинг проходил в комплексе зданий Белого дома, на нем присутствовал весь состав комитета. В отчете было представлено пять вариантов, в том числе один - продолжение проекта Constellation. Этот вариант требовал дополнительных 3-5 млрд. долл. в год, и даже в этом случае, по мнению комитета, он был неустойчивым и не позволил бы нам вернуться на Луну.

Комитет отметил, что, несмотря на то, что программа получала все запрашиваемые доллары в рамках бюджетного процесса, она все больше и больше отставала. Они увидели те же фундаментальные недостатки, что и в программах Space Shuttle и Space Station. NASA разработало самую большую ракету и капсулу, чтобы заполнить существующую инфраструктуру, полагая, что это лучший способ получить политическую поддержку. Полное использование имеющихся людей и оборудования стало главной целью программы.

Председатель комитета, бывший генеральный директор компании Lockheed Martin Норм Огастин, рассказывая о срывах графика программы Ares I на публичном форуме в Массачусетском технологическом институте в конце года, кратко изложил суть проблемы: "Программа Ares I реализуется уже четыре года, и за эти четыре года она сдвинулась примерно на пять лет, и, конечно, это оказывает огромное влияние на то, как она вписывается в общую программу. . . . У Ares I была ближайшая цель - поддержка Международной космической станции. Проблема в том, что при нынешнем бюджетном профиле Международная космическая станция будет находиться в южной части Тихого океана за два года до того, как появится Ares I".

Он добавил: "Сегодня нет денег на создание присутствия на Луне, потому что все эти деньги пришлось перекачать на работу над Ares I и Orion. Таким образом, мы как бы стоим перед дилеммой: наряжаться на эту вечеринку или не наряжаться. . . . Вопрос в отношении ракеты-носителя Ares I заключается не столько в том, можно ли ее построить, сколько в том, нужно ли ее строить?"

В отчете и на нашем брифинге была также хорошо сформулирована поддержка комитетом идеи о том, чтобы частная промышленность взяла на себя доставку астронавтов на низкую околоземную орбиту (НОО). Это было подтверждением политики, проводимой еще администрацией Клинтона, поэтому ничего удивительного в этом нет, но было приятно получить подтверждение от таких людей, как Норм Огастин, Салли Райд и других экспертов, не имеющих своей точки зрения.

Комитет рассказал о различных направлениях, которые рассматривались им для астронавтов, уделив особое внимание варианту, который они назвали "гибким путем". Они рассказали о том, как много раз избранные лидеры предлагали NASA различные направления полетов, а затем устанавливали нереальные бюджетные сметы и временные рамки. Стратегия заключалась в том, чтобы получить достаточную поддержку, чтобы продать программу на начальном этапе, зная, что в действительности она будет стоить значительно больше времени и денег. Гибкий путь позволял инвестировать в передовые технологии, которые позволят снизить затраты и сроки, требуемые для любого будущего выхода в открытый космос. Мне это казалось абсолютно логичным.

Я покинул брифинг с чувством глубокого удовлетворения. Эти десять блестящих независимых экспертов подтвердили мои собственные опасения по поводу существующей программы и предложили несколько возможных путей развития. Хотя я был уверен в выводах нашей переходной группы, это было важным подтверждением того, что мы узнали. Я вернулся в штаб-квартиру NASA вместе с Чарли и спросил, что он думает об отчете. Он ответил, что впечатлен. Когда я спросил, какой из пяти вариантов, по его мнению, мы должны реализовать, он ответил, что мы можем реализовать любой из них.

- - -

Ежегодный бюджетный запрос традиционно передается администрацией на Капитолийский холм в первую неделю февраля. В ведомствах он начинает готовиться как минимум за шесть месяцев до этого. Управление по управлению и бюджету (Office of Management and Budget, OMB) руководит процессом и содержанием, проталкивая бумаги по цепочке, преодолевая заторы между Административным управлением президента (EOP) и федеральными агентствами. Как правило, агентства составляют свои бюджеты на основе бюджета предыдущего года и в консультации с профильными экспертами OMB. Осенью агентства официально представляют свои запросы в OMB. Затем OMB рассматривает бюджет в целом, задает конкретные вопросы и включает ответы каждого агентства в окончательный вариант - как правило, в декабре. Процесс подготовки бюджета NASA на 2011 год проходил в обычном режиме для всех программ, кроме пилотируемых космических полетов.

Сотрудники EOP, выполняющие функции экспертов по бюджету, работали при разных президентах и политических командах, и команда OMB НАСА была профессиональной, знающей и опытной. Пол Шоукросс, руководитель этой команды, знал бюджет НАСА лучше, чем кто-либо другой. Если вы замышляли что-то хорошее, он делал все возможное, чтобы помочь вам, а если нет, он делал все возможное, чтобы исправить проблему. Любые политические идеи или изменения, которые мы хотели провести, должны были пройти через него и его командную цепочку, чтобы выжить. Конгресс обладает властью кошелька, но для