Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

Во время этого процесса потребуется осуществить одно или несколько устранений противоречий. Во-первых, нужно примирить точки зрения отделов продаж и маркетинга и сформировать единый набор цифр. Можно еще раз повторить, что это будет одним из самых сложных моментов всего внедрения процесса объемного планирования продаж и операций. Однако мы можем вас обнадежить – умение приходит с опытом.

• Различные группы внутри отделов продаж и маркетинга постепенно начнут понимать, каким должен быть прогноз, чтобы процесс объемного планирования продаж и операций функционировал успешно.

• После этого они научатся работать в тесном сотрудничестве над составлением прогнозов.

Эти два фактора способствуют созданию более гармоничного, более эффективного и менее спорного процесса.

Другой вопрос согласования касается объемов и номенклатуры. Внутри границы во времени при планировании на этом этапе обычно делается два прогноза:

• прогноз по номенклатуре (в единицах хранения запасов или в сходном с этим виде), который простирается только до границы во времени при планировании (или слегка ее перекрывает). [29] Детали внутри границы во времени при планировании нужны менеджерам по поставкам, чтобы знать, какие продукты надо произвести, какие материалы надо приобрести и т. д. Часто это является обязанностью отдела продаж;

• прогноз объемов (по группам продуктов), простирающийся до конца горизонта планирования. Основная роль тут принадлежит отделу маркетинга. Эти два прогноза должны быть примерно одинаковыми. В пределах разумного допуска сумма номенклатурных прогнозов должна быть равна прогнозу объемов. Разница должна быть подсчитана, и для ее устранения следует принять необходимые меры.

Здесь нужно также сделать и еще один шаг. Если в процессе прогнозирования используются подгруппы или подгруппы подгрупп, они должны быть свернуты до уровня групп продуктов и проверены на правильность, достоверность и т. п.

Утверждение руководством (2Д)

Это, конечно, делается руководителем(ями) отделов продаж и маркетинга. Они должны проверить вновь подготовленный прогноз и дать ему свое «добро» перед тем, как он будет использован в процессе планирования поставок. Кроме того, утвержденный план не должен преподносить никаких «сюрпризов» на совещании руководства. Некоторые компании называют встречу, на которой руководство продаж/ маркетинга утверждает прогноз, встречей «консенсус по спросу».

Мы рекомендуем делать эту встречу короткой и конкретной. Информация нового прогноза должна быть представлена вице-президенту(ам) в таком виде, чтобы он получил возможность:

• оценить новые прогнозы в натуральных и стоимостных единицах измерения;

• сравнить данный прогноз с прогнозами, данными в предшествующем месяце;

• увидеть основные допущения, принятые при составлении новых прогнозов;

• сравнить новые прогнозы с бизнес-планом.

Как мы указывали в главе 5, не обязательно устраивать очную встречу. Если руководитель находится в командировке, вы можете провести эту встречу дистанционно, используя, скажем, web-встречу или что-либо подобное.

Планирование спроса для «производства-на-заказ»

Для компаний, собирающих продукт и завершающих его изготовление после получения заказа клиента, процесс планирования спроса несколько отличается от «производства-на-склад». Одно из различий, как мы видели ранее, заключается в том, что при «производстве-на-заказ» нет запасов готовой продукции. Вместо этого процесс объемного планирования продаж и операций рассматривает прогнозируемые обязательства по поставкам клиентам, чтобы убедиться, что длительности циклов конкурентоспособны и что продукция может быть отгружена вовремя.

Компании, собирающие продукт после получения заказов от клиента, обычно устанавливают три различные временные зоны для обязательств по поставкам. Зона твердых заказов содержит только подтвержденные заказы. Зона частичных твердых заказов содержит как подтвержденные заказы, так и, частично, прогноз. Зона прогнозов содержит только прогноз. Это наглядно показано на рис. 13.3.

РИСУНОК 13.3

Задача планирования спроса в производстве-на-заказ концентрирует внимание на:

• подтверждении и уточнении заказов клиентов в зоне твердых заказов;

• подтверждении/уточнении заказов клиентов и прогнозировании объемов ожидающихся заказов в зоне частичных твердых заказов. Для этой зоны входными данными являются деятельность по квотированию, проекты в активной фазе и т. д.;

• прогнозировании ожидаемых к получению объемов заказов в зоне прогнозов.

Последовательность действий при планировании спроса для «производства-на-заказ» такая же, как для «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ». Различие заключается в отсутствии процесса статистического прогнозирования на уровне единиц хранения запасов и в том, что прогнозирование осуществляется главным образом отделом продаж; роль отдела маркетинга в этом случае – не центральная. Как мы отмечали ранее, прогнозирование объемов новых заказов играет намного большую роль.

В этом процессе большую роль играет контакт с клиентами. Нужно получить представление об их планах закупок, понять их отношение к вашим инициативам по выпуску новых продуктов и т. п.

Часто задаваемые вопросы

Нужно ли менеджерам по продажам и маркетингу стать экспертами в области управления данными, чтобы хорошо выполнять эту работу?

Совсем нет. Планирование спроса подразумевает два умения: управлять данными и делать оценки/владеть процессом.

Вторая задача не может быть делегирована кому-нибудь другому. Это по определению работа менеджеров по продажам и маркетингу. Задача управления данными может быть делегирована другим сотрудникам организации, имеющим необходимые навыки и способным хорошо справляться с ней. Это могут быть сотрудники следующих отделов: информационных технологий, управления цепями поставок, финансов и т. д. Эта работа должна быть, однако, выполнена таким образом, который удовлетворит потребности отделов продаж и маркетинга.

Глава 14 Процесс планирования поставок

Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переключаем свое внимание на следующий фрагмент картины – на поставки.

РИСУНОК 14.1

Процесс планирования поставок [30] , который является третьей ступенью пятиступенчатого ежемесячного цикла и состоит из пяти шагов, показан на рис. 14.2. Мы рассмотрим все этапы планирования поставок по очереди.

РИСУНОК 14.2

Сравнение фактических поставок с плановыми (ЗА)

На этом шаге сравниваются фактическое результаты с планом операций для только что завершившегося месяца. Это делается как для внутренних поставок, так и для продуктов, поставляемых по аутсорсингу, с концентрацией на расхождениях между фактом и планом, причем как при перевыполнении, так и при недовыполнении плана.

Все значительные расхождения анализируются. В зависимости от причин возможны следующие действия:

• Исправить проблему. Определить причину проблемы и устранить ее.

• Исследовать проблему. Если причина проблемы не может быть устранена, разработать альтернативный путь выполнения задачи способом переназначения работы другим ресурсам.

• Произвести переоценку будущей мощности. Возможно, желаемая мощность не может быть достигнута в течение некоторого времени, и поэтому данная проблема должна быть представлена на рассмотрение всех специалистов и учтена как дополнительный фактор в последующих планах.

Эта часть шага планирования поставок может выполняться параллельно с шагом планирования спроса.

Проверка достоверности/ модификация упрощающих допущении (ЗБ)

Есть несколько ключевых допущений. Первое: номенклатура продаж индивидуальных продуктов в группе продуктов. Если эта номенклатура изменяется и если различные номенклатурные позиции группы дают различную загрузку ресурсов, то цифры в списке ресурсов (о котором будет сказано в скором времени) должны быть соответствующим образом откорректированы. Таким образом, если технологический маршрут одного или нескольких продуктов изменился, это, вероятно, потребует изменения списка ресурсов.

Пример: ресурс претерпевает изменения, затрагивающие скорость обработки. Предположим, что исторически требуется 1,2 часа на то, чтобы цех розлива обработал 1 тыс. единиц группы продукта А. Но в течение последних месяцев цех розлива делал это быстрее. Сейчас для обработки 1 тыс. единиц продукта в среднем требуется всего 1,1 часа. Нужно, чтобы данный фактор был отражен в списке ресурсов.

Этот шаг также может быть начат до окончания процесса планирования спроса. Мы рекомендуем делать это каждый месяц. Рисунок 14.3 содержит пример использования контрольной диаграммы для проверки достоверности того упрощающего допущения, что для производства 1 тыс. единиц продукта А в цехе розлива требуется 1,2 часа.