Бал хищников - Конни Брук

Консидайн до последней минуты надеялся, что управляющие смогут сами выкупить компанию, перекрыв ставку Triangle. Потом он рассказывал, что финансирование было согласовано с Citicorp. Но в последний момент, за два дня до истечения срока, банк отказался. «Мы потеряли четыре или пять дней, за которые могли бы найти кого-нибудь еще», – сетовал Консидайн.

Вспоминая, с какой легкостью Drexel добыла деньги, он огорченно добавил: «У нас не было таких связей. Если бы мы их имели, мы бы провели все сами».

К осени 1986 года стало ясно, что «бумажный мираж» Triangle-National Can материализовался настолько удачно, что превзошел ожидания всех его творцов. Главные условия, необходимые для успеха столь высококредитованной сделки, счастливым образом совпали. В масштабах всей экономики процентные ставки резко упали, а цены на акции поднялись; прибыль National Can увеличилась, ее акции выросли вчетверо, а весь превосходный управленческий персонал остался на своих местах.

Однако известная хитрость Уолл-стрит состоит в том, что однажды удавшееся вызывающе успешное дело нельзя повторить; ему можно только подражать. В октябре 1986 года Дейвид Кей заметил: «Сегодня так, как вышло с National Can, уже не выйдет. Тогда почти никто не пытался перебить выкуп у менеджмента и никто не представлял, что из этого получится. А теперь с первой минуты объявления сделки все бросаются в нее сломя голову, как, например, в тендер по Vanaco [весной 1986 года ее управляющие объявили о намерении приватизировать компанию, и разгорелась схватка претендентов, поднявшая цену до такого уровня, что ставленник Drexel отступил]. „Сейчас слишком много денег и слишком мало сделок“, – посетовал Кей.

Весной 1985 года Drexel собрала 595 миллионов долларов на приобретение National Can: 395 миллионов собственно на выкуп и еще 200 миллионов на погашение банковского долга компании. К сентябрю 1986 года – благодаря падению процентных ставок, росту на фондовом рынке и финансовым успехам компании – от всей этой суммы оставалось в обращении только 80 миллионов. Прочее было погашено за счет банковских займов по новой кредитной линии, выпуска конвертируемых долговых обязательств и конвертируемых привилегированных акций, которые впоследствии были обменены на обыкновенные. Часть первоначального долга тоже обменяли на обыкновенные акции, а оставшееся рефинансировали под 8-9% вместо прежних 14-16%.

«Мы действительно освободили кредитованный выкуп от кредитных подпорок, – гордо заявил инвестиционщик Drexel Фред Маккарти. – Поначалу компания с капиталом в 65 миллионов долларов заняла 700 миллионов. Вот вам базовое соотношение десять к одному. А теперь у нее 500 миллионов долгосрочного долга и собственный капитал в 350 миллионов, то есть соотношение полтора к одному», – добавил он со смехом.

Производственным успехам National Can способствовал целый ряд благоприятных обстоятельств, но корпоративные финансисты Drexel, которые санкционировали и готовили сделку, не смогли предугадать ни одного из них. Во-первых, вырос потребительский спрос. Во-вторых, упали цены на электроэнергию и алюминий – важные составляющие в производстве алюминиевой тары. В то же время поднялись цены на стеклотару, изготовлением которой компания тоже занялась несколькими годами раньше.

Росту прибыли способствовал вновь созданный инвестиционный портфель, который в 1986 году колебался от 200 до 500 миллионов долларов. Портфелем управлял Пельтц, игравший на разнице процентных платежей. Обслуживание собственных обязательств стоило Triangle примерно 5% с учетом налоговых льгот (поскольку процентные выплаты вычитаются из налога), в то время как на «мусорных» привилегированных она получала после уплаты налога почти 8% (корпоративные держатели привилегированных акций платят федеральный налог только с 15% дивидендов, остальные 85% свободны от налогообложения). Пельтц утверждал, что 20% доходов Triangle получает за счет инвестиционного портфеля.

Когда Питера Мэя попросили объяснить подъем National Can, он перечислил несколько благоприятных общеэкономических факторов и добавил: «Бизнес компании объективно стоял на пороге позитивных перемен – и тут вовсе не наша заслуга. Но вот внутреннюю атмосферу мы изменили: это важная, хотя и трудноуловимая вещь. Из-за Познера они не могли принимать долгосрочных решений, а сейчас знают, насколько мы заинтересованы в долговременном росте компании. Еще одна важная и тоже трудноуловимая вещь – желание показать новым владельцам, на что ты способен».

Пельтц, которому вообще свойственно приписывать все заслуги себе, однажды высказался на редкость откровенно. В интервью в середине 1986 года он сказал, что прибыль National Can осталась такой же, как и два года назад, когда баланс компании не был обременен долгом за выкуп. На вопрос, чем можно объяснить такое достижение, Пельтц ответил: «Только не моим опытом управления!».

В сентябре 1986 года «Business Week» канонизировал Пельтца и Мэя, поместив их на обложке с заголовком «Новые асы простых технологий», и опубликовал специальную редакционную статью, где, в частности, утверждалось: «Пельтц и Мэй… – люди, каких в США должно быть больше: предприниматели с видением долгосрочной перспективы». Неделю спустя Консидайн дал интервью автору этой книги. На вопрос, почему дела компании в 1985 году неожиданно пошли в гору, Консидайн решительно ответил: «Уж никак не неожиданно. Мы готовились десять лет. Мы приводили себя в порядок, мы позиционировали себя в роли недорогого оператора на подходящих рынках. Мы расширяли производство стеклотары, когда все – в том числе и авторы статей в „The Wall Street Journal" – говорили, что я рехнулся. Мы покупали, когда все продавали. Словом, мы нашли для компании правильную позицию. А прошлый год, если не считать расходов на эту затею, объективно стал рекордным. И в нынешнем году мы тоже получим очень хорошие результаты».

Познер представлял перспективы компании, верил в ее возможности, но упустил золотую жилу. И как только финансист-отшельник поневоле расстался со своей долей National Can, его дела пошли все хуже и хуже.

В начале 1986 года DWG Познера объявила дефолт на погашение своих облигаций, размещенных через Drexel. Линднер ссудил Познеру 55 миллионов, и облигации удалось погасить.

Evans Products начала процедуру банкротства (в ходе реорганизации ее консультировала Drexel), и Познер впервые лишился компании, которую контролировал.

Sharon Steel по совету Drexel весь 1986 год продлевала свое предложение об обмене долговых обязательств (это была самая длительная в истории операция обмена) – пока в апреле 1987 года не объявила вслед за Evans Productions о банкротстве по статье 11.

В мае 1986 года «Business Week» поместил на обложке фотографию Познера с пояснением: самый высокооплачиваемый управляющий Америки, который в наименьшей степени отрабатывает затраты акционеров. В 1985 году Познер получил от DWG в общей сложности 12,7 миллиона долларов – между тем как эта холдинговая компания в том же году при 989-миллионном доходе имела 5,6 миллиона прибыли, а за первые девять месяцев 1986 финансового года показала убыток в размере 5,9 миллиона.

В июле 1986 года Познеру предъявили обвинение в неуплате федерального подоходного налога более чем на 1,2 миллиона долларов (он завысил стоимость земли, подаренной им Библейскому колледжу в Майами). Затем его ждал еще один судебный процесс за ложную присягу, но позднее он признал себя виновным и избежал тюрьмы, обязавшись по мировому соглашению выплатить в общей сложности по меньшей мере четыре миллиона долларов налогов и штрафов, а также пожертвовать три миллиона на бездомных и работать вместе с ними двадцать часов в неделю в течение пяти лет. Комиссионные, которые Познер был должен Эдварду Беннету Уильямсу, выплатила погибающая Sharon Steel – по решению совета директоров этой компании, принятому в 1982 году, но обнародованному только в 1985 году.

Если бы Познеру удалось выкупить National Can и умело вмонтировать ее в разрушавшуюся пирамиду своей империи, она стала бы манной небесной. Однако в одном из редких интервью Познер сказал, что нисколько не сожалеет об утрате National Can и намерен разъяснить некоторые распространенные «недоразумения».

По его словам, он отказался от выкупа потому, что счел уровень заемных средств в операции слишком высоким, а приток наличности – недостаточным для обслуживания долга. «У нас были деньги, – заявил он в ответ на замечание, что Drexel не хотела финансировать сделку. – Drexel обещала их достать. Так что проблема совсем не в деньгах. Я сказал Консидайну, что хочу 51%, компания может не увеличивать обычный для нее небольшой уровень долга, а он может управлять, как и раньше. Но Консидайн не захотел. Я думаю, что те 20% [которые менеджмент рассчитывал получить при своем выкупе], конечно, были у него на уме».

На вопрос, какую роль в финансировании сделки могли играть Дэн Гуд и Пол Янг из E.F. Hutton, Познер ответил: «Они попросили: „Дай нам попробовать". А я сказал, что не уверен, смогут ли они это сделать, да и не нужны они нам, потому что у нас есть деньги [обещанные Drexel], и в любом случае я ничего устраивать не буду. С того самого момента, как Консидайн не согласился уступить мне 51%, я хотел только продать. А потом Милкен обратился ко мне [с предложением Triangle] и сказал: „Вик, вот чертовски выгодное Дело"».