Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя - Тимур Дергунов

Только неизбежность наступления неблагоприятных последствий, то есть обязательная реакция системы, заставит людей корректировать свое поведение и действовать в рамках установленных правил.

Управленческие выводы из вышеизложенного.

В организации система должна действовать по таким же принципам и законам.

Сотрудник должен быть уверен, что, если он действует правильно, система обязательно отзовется. А если его действия окажутся неправильными, то это тоже не останется незамеченным. Только тогда система будет эффективно функционировать. Маленький шанс избежать наказания спровоцирует нарушение, отсутствие реакции нарушение повторит и увеличит, так будет происходить до полного разрушения всей системы. В итоге все проигрывают. То есть не нужно недооценивать отсутствие вашей реакции на проступок со стороны сотрудника.

Двойные стандарты – еще один бич, который часто встречается в организациях.

Один сотрудник допустил нарушение и понес наказание, а другой за то же самое не понес. Один сотрудник совершил подвиг, спас важнейшего клиента – получил премию и фотографию в стенгазете, другой принес еще больший контракт, но заслуженной оценки не дождался. В таких ситуациях сотрудникам становится непонятно, как себя вести, какие действия поощряются, а какие наказываются, становится неизвестно, так как система подает противоречивые сигналы. Вероятно, она неисправна, сломалась. Такая организация потихоньку переходит в состояние хаоса. Персональная ответственность менеджера в том, чтобы система работала бесперебойно и точно.

Несмотря на то что это очевидные вещи, нередко случается, когда руководитель, зная, что сотрудник совершил правонарушение, не принимает никаких решений. Рассчитывая на то, что «подвешенное наказание», неопределенность дает ему возможность манипулировать сотрудником, «держать его на привязи».

Это его выбор между тем, чтобы поддерживать систему работоспособной или подталкивать ее к хаосу. Всегда. Ни разу не видел, чтобы подобные действия менеджеров приводили к чему-то хорошему.

Для меня всегда важно, делает ли человек больше, чем требует его функционал или должностная инструкция. Это показывает, живет он делом, которым занят, или относится к нему формально. Если он формален, то, как правило, ничего выдающегося такой человек не создаст, не получится у него придумать новый способ решения старых задач. А если он неформален, если выходит за рамки функционала, если он считает себя частью общего дела, то он будет развиваться сам и развивать ваш бизнес. Ни о каком выходе за рамки функционала мы не можем говорить, если сотрудник идет на работу как на каторгу, если он понимает, что у руководителя есть на него компромат, что система работает непредсказуемо, что в организации хаос.

Созидание всегда лучше, чем разрушение; порядок лучше, чем хаос. Поверьте, вашим сотрудникам тоже хочется, чтобы система работала спокойно, точно и предсказуемо. Мало кто выберет хаос по доброй воле. Ваши благие намерения и начинания по созданию эффективных систем будут придавать сил и уверенности и вашим сотрудникам, а вы станете лучше спать по ночам.

Отдельный вопрос, который достаточно часто приходилось разбирать, – срок наступления последствий, наказания, реакции системы.

Уверен, большинство менеджерских ошибок в области их реагирования на действия подчиненных сотрудников допущены в результате несвоевременной реакции самого менеджера. Я сам не стал исключением, пробы некуда ставить на моей менеджерской биографии, все место занято ошибками из разряда «поторопился».

Две правила я выработал для себя после анализа собственных допущенных ошибок:

• утро вечера мудренее (правило, правда, и до меня существовало, еще в русских сказках, но как-то не увязывал я эту фразу со своими действиями); поступаю так, даже когда рискую показаться туповатым в глазах коллег, по простому, казалось бы, вопросу сутки размышляю;

• перед принятием решения выслушай вторую сторону (какой бы очевидной ни казалась ситуация на первый взгляд).

Жизнь показала, что почти половина решений, которые я собирался принять, были мной же изменены (до объявления, конечно же) только из-за того, что прошло некоторое время и эмоции поутихли, плюс другая сторона подсказала мне другое видение ситуации.

Это важнейшие правила для увеличения качества решений, принимаемых индивидуально, в отношении действий сотрудников. Очень рекомендую взять их себе на вооружение.

Позднее я узнал, что в одной из европейских армий середины прошлого века (не буду ее называть из этических соображений) для офицеров существовало строгое правило: солдат должен получить взыскание за совершенный проступок не ранее, чем через сутки после того, как офицеру стало о проступке известно, но не позднее, чем через трое.

Другая сторона

К сожалению, время от времени вам как менеджеру придется сталкиваться с ситуациями, когда сотрудник будет пробовать «повесить» на вас, на организацию личные проблемы высокого порядка, оправдывая ими допущенные нарушения или требуя снятия наказания. Например, сотрудник, который пытался присвоить деньги организации, говорит о том, что он пошел на это из-за того, что попал в безвыходную ситуацию. Допустим, у него болеет член семьи, он принес справки или готов их предоставить. И в этой ситуации он фактически просит об особых условиях, двойных стандартах, персональной индульгенции.

Ситуация, прямо скажем, для менеджера непростая. Единого рецепта для ее решения нет, каждый раз в подобных случаях вам придется глубоко погружаться и вникать в детали. Это тоже из опыта.

Изменение правил, применение двойного стандарта, даже под таким, казалось бы, благовидным предлогом, приведет к отрицательным последствиям, к разрушению системы. Проблему здесь придется разделить: нарушение – отдельно, а помощь сотруднику в сложной ситуации – отдельно.

Если сотрудник перспективный, работает давно, честно, вы планируете, что сотрудничество продолжится, и рассчитывать ему в данной ситуации больше не на кого, значит, можно оказать помощь деньгами на лечение больного родственника, а самого сотрудника за нарушение наказать. И здесь также все остальные должны знать, что наказание обязательно состоялось.

Хвалить публично, ругать наедине

Как это соотносится с тем, чтобы все узнавали о том, как реагирует система? Объявить всем, да. Но желательно предварительно поговорить с сотрудником один на один. Объяснить свои мотивы, сказать: «Ты же знал о том, что у нас такой порядок, и все равно нарушил, поэтому я должен тебя наказать. В ближайшее время об этом будет объявлено всем». Так, на мой взгляд, действовать корректнее. И все базовые принципы соблюдены, и психологической травмы у человека нет.