Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

В свете сказанного становится ясно, что советское давление на свободные институты западного мира можно сдержать лишь с помощью искусного и бдительного противодействия в различных географических и политических точках, постоянно меняющихся в зависимости от сдвигов и перемен в советской политике, но его нельзя устранить путем заклинаний и разговоров. Русские ожидают бесконечного поединка и считают, что уже добились больших успехов4.

Диагноз, поставленный Кеннаном, – долгосрочная борьба, не предусматривающая ни малейших шансов на урегулирование конфликта путем переговоров, – американские политические круги приняли на ура. Предложенная дипломатом политика сдерживания особенно привлекала тем, что определяла весьма широкое поле для деятельности, ведь, образно говоря, вирусом был заражен весь Советский Союз. США предстояло предотвращать распространение этого вируса по всему миру и бороться с ним вплоть до полного уничтожения. Надо сказать, что политику Кеннана иногда называют стратегией, однако это неверно, ибо в ней отсутствует элемент практических действий. Многие президенты США, от Трумэна до Джорджа Буша-старшего, изо всех сил старались преобразовать ее в реально достижимые цели. И именно политика сдерживания впоследствии привела к созданию НАТО и СЕАТО, к Берлинской воздушно-десантной операции, размещению ракет в Европе, войнам в Корее и во Вьетнаме и другим маневрам и мерам в рамках холодной войны.

Чтобы понять, насколько велика сила диагноза Кеннана, достаточно представить, как могли бы развиваться отношения США и СССР, если бы в 1946 году сам дипломат или кто-то другой обрисовал ситуацию по-иному. Не исключено, что американцам удалось бы завлечь Советский Союз в мировое сообщество благодаря политике взаимодействия, например, включив его в план Маршалла. А может быть, эту задачу вообще должна была решать не Америка, а ООН. Или, возможно, СССР следовало признать тиранией, сопоставимой с нацистской Германией, а США – решительно выступить на борьбу с ней, разгромив страну и освободив ее население.

В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают вследствие изменения диагноза, то есть определения конкретной ситуации, в которой находится компания. Например, когда Лу Герстнер в 1993 году принял бразды правления, IBM переживала отнюдь не лучшие времена. Весьма успешная в прошлом стратегия базировалась на том, что компания поставляла корпорациям и государственным учреждениям интегрированные вычислительные решения «под ключ». Но с появлением микропроцессоров обстоятельства резко изменились. Компьютерная индустрия начала дробиться на отдельные фрагменты: чипы, память, жесткие диски, клавиатуры, программное обеспечение, мониторы, операционные системы – все это стали производить отдельные узкоспециализированные компании. (Подробный анализ вертикальной дезинтеграции компьютерной отрасли представлен в тринадцатой главе «На гребне волны».) Что же следовало предпринять IBM, учитывая, что персональный компьютер становился все мощнее, а конкуренты весьма успешно клонировали настольный ПК IBM и используемый ею стандарт Windows-Intel? И в самой компании, и среди аналитиков Уолл-стрит многие считали, что IBM слишком сильно интегрирована. По их мнению, поскольку отрасль в целом становится все более фрагментированной, IBM, чтобы идти в ногу с этой тенденцией, тоже следовало поделить свою структуру на отдельные сегменты и направления. На момент прихода Лу Герстнера в IBM шла активная подготовка к продаже акций отдельных подразделений компании на фондовом рынке.

Однако Герстнер, изучив ситуацию, поставил другой диагноз. Он пришел к выводу, что во все более фрагментированной компьютерной отрасли IBM единственная обладает огромным конкурентным преимуществом – экспертными знаниями во всех областях сразу. И проблема заключалась вовсе не в ее чрезмерной интеграции, а в том, что она не использовала эти интегрированные навыки в полной мере и должным образом. Герстнер заявил, что IBM необходимо усилить интеграцию, но на этот раз не на базе аппаратных платформ, а вокруг решений проблем клиента. Главной проблемой компании он считал отсутствие внутренней координации и гибкости. Новый диагноз означал абсолютно другую направляющую политику: IBM предстояло воспользоваться фактом своей уникальности, непохожести на других игроков отрасли. По мнению руководства, IBM следовало начать предлагать клиентам решения проблем по обработке информации «под заказ», используя для этого свой бренд, репутацию и накопленный опыт, но при необходимости быть готовой задействовать стороннее аппаратное и программное обеспечение. Проще говоря, основное прибыльное направление ее деятельности должно было сместиться с системного проектирования на ИТ-консалтинг; с аппаратного обеспечения – на программное. Обратите внимание, что ни одна из главных точек зрения на ситуацию в компании – «интеграция устарела» и «знание всех аспектов ИТ – наша уникальная компетенция» – сама по себе стратегией не была. Но оба диагноза указывали лидеру IBM и всем, кто был готов за ним следовать, совершенно разные направления.

Направляющая политика

Общий подход к преодолению препятствий, выявленных в результате диагноза, намечает направляющая политика. Она так мной названа, поскольку именно направляет действия в определенное русло, не указывая, что нужно делать. Яркие примеры направляющей политики – решение Герстнера расходовать все ресурсы IBM на устранение проблем клиентов и политика сдерживания Кеннана. Подобно дорожным ограждениям на скоростной трассе, она задает и ограничивает общее движение, не определяя при этом точных мер.

Хорошая направляющая политика не является ни целью, ни видением, ни представлением о желаемом будущем. Скорее она определяет метод исправления ситуации, исключая широкий спектр других возможных мер. В качестве примера приведу корпоративное видение Wells Fargo.

Мы стремимся удовлетворять все финансовые потребности наших клиентов и помогать им достичь финансового успеха; мы стараемся быть ведущим поставщиком финансовых услуг на каждом из своих рынков и намерены добиться статуса одной из величайших компаний Америки»5.

Данное видение лишь фиксирует и сообщает о непомерных амбициях компании, но не содержит информации, каким образом ее честолюбивый замысел будет реализоввн. Трудно подобное признать направляющей политикой и тем более стратегией. Почетный председатель совета директоров и бывший СЕО Wells Fargo Ричард Ковачевич, догадываясь об этом, провел четкое различие между видением компании и ее направляющей политикой, которая заключалась в использовании перекрестных продаж с помощью сетевого эффекта. Иными словами, чем больше финансовых услуг будет продавать Wells Fargo, тем больше сможет она узнавать о своих клиентах и клиентской сети в целом; в свою очередь обретенная ценная информация приведет компанию к созданию и продаже новых финансовых продуктов. Эта направляющая политика Wells Fargo, в отличие от видения, описывает конкретный способ конкурентной борьбы – с максимальной выгодой использовать огромные масштабы компании.