Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова

Экономические оценки предполагают достижение определенных финансовых результатов (прибыли, доли рынка и т. д.). И с этой точки зрения они включают:

• размер инвестиций, необходимых для реализации проектов;

• оценку прогнозной цены продукции, полученной с применением новой технологии, или инновационного продукта вместо традиционного;

• оценку интегральных показателей экономической эффективности, т. е. рентабельности, ликвидности и т. д.

Социальные оценки еще более неопределенны. Они предполагают оценку влияния новых технологий или нового продукта на уровень жизни или образ жизни населения.

И наконец, экологическая оценка может быть охарактеризована за счет степени загрязнения окружающей среды, безотходности производства или переработки отходов и по биотехнологическому циклу, отвечающему современным требованиям экологической безопасности.

Контрольные вопросы

1. Каково значение реализации стратегии в осуществлении инновации?

2. В чем проблемы реализации стратегий инноваций?

3. Каковы методологические предпосылки успешной реализации стратегии инноваций?

4. Какие проблемы возникают на разных этапах реализации стратегий инноваций?

5. Каковы основные направления оценки эффективности инновационного проекта и в чем трудности их осуществления?

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.

Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Дж. Сратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

Практикум

К главе 1

Задание 1. Сформулируйте, в чем инновационность стратегии, осуществляемой компанией «Обувь России», Новосибирск.

Разрабатывая стратегию развития, компания предприняла следующие меры.

1. Специфика обувного рынка такова, что с одной сетью большую долю рынка занять невозможно, многоформатность минимизирует риски. Все форматы компания заимствовала с европейского рынка. Например, идею мультибрендового дискаунтера «пешеход» переняла у компании Deichmann и стала первой компанией в России, развивающей сетевой дискаунтер. Кроме того, у нее есть две монобрендовые сети, которые также открыли, ориентируясь на немецкий опыт. Сегодня там можно наблюдать четкое позиционирование обувных магазинов: либо мультибрендовый магазин, либо дискаунтер, либо узкоспециализированный монобрендовый магазин. У сети «Вестфалика» также довольно узкая целевая аудитория (женщины 35–45 лет, предпочитающие элегантные, но комфортные модели).

2. Открытие шуз-кортов. Шуз-корт – объединение разных типов обувных магазинов под одной крышей. Специально организованные шуз-корты предполагают размещение на общей площадке разноформатных магазинов, принадлежащих одной компании. Идею шуз-кортов подхватили на конкурентных рынках, переработав ее с учетом российской специфики. Например, в Дюссельдорфе на Остенштрассе из 10 обувных магазинов 4 принадлежат компании Deichmann. Компания попробовала повторить этот опыт и открыла в Абакане магазины «Пешеход» и «Вестфалику» по соседству друг с другом. Результат не заставил себя ждать: после открытия второго магазина покупательский поток в первом увеличился почти на 50 %, а продажи выросли на 30 %.

3. Потребительское кредитование. Обувные сети не предлагали подобную услугу. Сначала было непросто убедить банки в перспективности проекта, а также организовать рабочие места и обучить персонал. Но в итоге проект оказался успешным: за 6 мес. 2007 г. в кредит было продано обуви на сумму 130 млн руб. Сегодня доля обуви, продаваемой таким образом, достигает 25 % общего объема продаж.

Задание 2. Сформулируйте, какой вид инновации имеет место и каковы стратегические перспективы его осуществления.

Кейс

Финансовая компания «Еврокоммерц» предлагает клиентам, пользующимся факторингом, коробочный продукт.

Факторинг – классический финансовый сервис, предназначенный для корпоративных клиентов. Смысл операции – кредитовать компанию под будущие платежи ее клиентов. Если клиент должен заплатить компании через 30 дней, банк переводит ей деньги сегодня, но с дисконтом, а затем получает деньги с должника. Традиционные проблемы здесь связывали со сложностью оценки рисков, непрозрачностью компаний и рынков, запутанностью и отсутствием единых стандартов учета и документооборота, проблемами стыковки финансовых подразделений всех участников операции и пр.

Термин «коробочный продукт» пришел из сферы ИТ. Разработчики сложных программных продуктов стремились стандартизировать сбыт. Так возникли нарядные боксы, чем-то напоминающие упаковку хлопьев и содержащие инструкцию и телефон службы поддержки.

Внутри коробки клиент обнаружит программы интеграции для бухгалтерии «1C» и буклет «Быстрый старт», содержащий описание услуги и пошаговую инструкцию для каждого функционального менеджера. По оценкам «Еврокоммерца», если раньше клиент мог ждать решения банка несколько месяцев, то теперь от заявки до начала финансирования должно проходит не более 2 дней.

Поскольку коробочные продукты лучше приспособлены к нуждам малого бизнеса, новые варианты «бизнес-процессов из коробки» должны появиться уже в скором времени. Вполне возможно, что скоро мы станем свидетелями появления коробочных продуктов в сфере маркетинга, HR или, например, консалтинга.

Задание 3. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Особенности стратегического управления и его отличия от тактического управления (прогностический характер, долговременность осуществления, неопределенность достижения результата). Стратегическое управление – управление потенциалом организации.

2. Изменения в мировом хозяйства последней трети XX в., которые привели к тому, что стратегическое управление стало насущной необходимостью для всех крупных агентов рынка в достижении конкурентных преимуществ.