Капитализм без эгоизма - Лиза Ланнон

Но дело было не только в этом. Кроме упущенных времени и дохода, который мы все никак не могли получить, мы теперь должны были еще терять в год в общей сумме более 60 тысяч долларов: 40 тысяч – по выплатам Арвису и еще 20 тысяч – на расходы по бизнесу. Это был дорогой урок, но очень полезный на тот момент. Если мы хотели правильно построить бизнес и воспрепятствовать тому, чтобы нами манипулировали, то должны были взять вопрос под свой контроль и изучить все аспекты данной деятельности. Без этого успех немыслим. Так что подобные мытарства пошли нам на пользу, заставив изучить все аспекты дела, с тем чтобы знать, какие вопросы нужно задавать, кому их адресовать и что необходимо сделать, чтобы двигаться вперед.

Я вернулся в наш новый офис в здании будущего центра «Путь к исцелению», преисполненный твердого намерения самому справиться со всеми вопросами, касавшимися получения лицензии. А это означало полностью пересмотреть политику, что не являлось моей сильной стороной. К счастью, благодаря существенной помощи и вниманию Лизы и Чарльза – не говоря уж о многих часах работы до глубокой ночи, – мы втроем собрали и заполнили многочисленные формы и документы, которые требовались для получения лицензии.

Я взял на себя не только все дела по получению лицензии, но и многое другое: маркетинг, уборку, приготовление пищи, езду туда-сюда, ведение дел с Советом по труду (еще один результат многочисленных упущений главного менеджера), ответы на телефонные звонки, работу с компаниями по страхованию и т. д. Раз уж мы собирались стать владельцами бизнеса, то это была наша работа – понять каждый нюанс дела. Мы поистине были подмастерьями и учились на модели собственного бизнеса. Таким образом мы с Лизой стали доками в каждом аспекте бизнеса. Мы упорно учились, а еще поклялись никогда больше не доверять деньги и будущее нашей семьи человеку, который говорит: «Я знаю одного клевого парня… уж вы доверьтесь мне». Есть огромная разница, поручать кому-то сделать что-то, когда вы знаете, в чем это что-то заключается и каковы могут быть последствия, и доверять кому-то дело, которого вы не знаете и не понимаете.

Мы получили лицензию на открытие первого центра «Путь к исцелению» в январе 2003 года, а потом познакомились с нашим следующим учителем, которого звали… маркетинг.

Из-за всех трудностей, с которыми мы столкнулись при получении лицензии, и треволнений, связанных с тем, что у нас может не оказаться даже места, где можно разместить клиентов, мы отложили вопросы маркетинга на потом. Кроме того, наши данные свидетельствовали, что уровень алкогольной зависимости у населения достигает эпидемического масштаба, а уровень спроса на получение возможности пройти реабилитацию частным порядком невероятно высок. Казалось бы, стоило нам просто открыть двери – и клиенты буквально выстроились бы к нам в очередь.

Но это был не наш случай.

В январе 2003 года мы почти впали в отчаяние. Мечта – наконец-то заполнить клиентами имеющееся у нас помещение и начать получать доход – показалась нам совершенно недостижимой. Проблема состояла в том, что у нас все еще не было детально разработанной программы лечения, не говоря уж о лицензии – поистине вопиющее упущение с нашей стороны! – а также мы не успели подобрать хороших психологов для работы с пациентами. Мы не уделили этим вопросам должного внимания.

Все, к чему мы тогда стремились, – во что бы то ни стало заполнить имеющиеся койки и каким-то образом раздобыть немного денег. Обдумывая разные способы получения дохода (лицензии у нас все еще не было), мы решили создать веб-сайт и начать рекламировать наше заведение как «Образ жизни, гарантирующий трезвость» – безопасная и располагающая обстановка для излечения от пагубных привычек, где предоставляется только комната и питание, но не лечение.

Несколькими неделями позже после телефонного звонка у нас появился первый «настоящий» клиент. Это была Кэрол из Вайоминга. Она платила 3000 долларов в месяц, чтобы жить в нашем заведении. Лиза готовила ей еду (когда бывала в городе, прилетая из Лас-Вегаса), а я убирал ее комнату и ванную… помимо всего прочего. Мы старались делать все, что было в наших силах, чтобы создать для нее безопасное гнездышко: беседовали с ней обо всех проблемах, которые сопутствуют выздоровлению, и регулярно возили ее на собрания анонимных алкоголиков. Работы было много, но это был благодарный труд. Мы хотели убедиться, что помогли кому-то как раз так, как мечтали. Мы верили, что отдаем этой женщине душевную теплоту, заботу, оказываем поддержку и ободряем – словом, стараемся, чтобы она чувствовала себя как дома, в своей семье.

Мы делали все, причем легально, по всем правилам этики и морали, чтобы получать какой-то доход, потому что наш бизнес находился уже на последнем издыхании. В то время у нас не было даже аппарата для обработки кредитных карточек и нам приходилось – чтобы снять деньги по оплате наших услуг с карточки Кэрол – возить ее в один из ночных клубов, принадлежащих моему отцу. Ну разве это не парадокс?

Нас задевало за живое то, что пока мы не получим лицензию и не будем иметь постоянный доход, мы не сможем платить докторам или психотерапевтам, так как это быстро, в пределах нескольких месяцев, истощило бы весь наш имеющийся капитал. Но как могли мы получать доход от клиентов, не наняв полный штат персонала? Это напоминало жестокий парадокс из книги «Уловка-22»[2].

Но благодаря изучению книг Р. Кийосаки, особенно «Квадрант денежного потока», мы нашли выход. Оказалось, что профессионалы являются высокообразованными людьми, в совершенстве владеющими своей специальностью, людьми, которым часто нравится делать что-то самим, не становясь наемными служащими какой-то определенной организации; они любят получать почасовую оплату по высокой ставке, как люди из квадранта «С» (те, кто работает сам на себя), и не особенно стремятся работать за зарплату. Это идеально подходило для нас.

Медленно, очень медленно продвигаясь в нужном направлении, мы нашли несколько врачей, согласных работать по договору, консультантов и психологов, которые решились «сесть на наш корабль» в качестве «вольноопределяющихся», не входя в официальный штат и получая плату только за выполнение каких-то конкретных услуг. Эта схема подходила для каждой из сторон и была беспроигрышной – мы и сегодня все еще используем ее.

В январе, после получения лицензии, мы начали рассматривать любую возможность, чтобы привлечь нужных людей на основе этого принципа. Первоначальная основная цена, которую мы установили за лечение, составляла 12 тысяч долларов в месяц. Но мы предполагали, что со временем сможем снизить ее даже до уровня в 1200 долларов. Нам очень хотелось ввести в действие эту программу. Она полностью соответствовала нашим взглядам, но для этого у нас не хватало персонала, опыта и компетенции. По мере того как к нам стали прибывать первые клиенты, мы ежедневно (а порой и ежечасно) проверяли и оттачивали эту будущую великолепную программу, в которой наиболее ярко проявлялась наша идея приносить добро людям.