Стратегический «Молодец». История железнодорожных ракетных комплексов - Владимир Михайлов

Головным главным управлением по боевой ракетной технике было 1-е Главное управление, в котором работал автор. На самом деле сфера деятельности 1-е Главного управления была намного шире. Я, например, как начальник научно-технического отдела 1-е Главного управления, в конце 1980-х годов отвечал за научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по стратегическим ракетным комплексам, комплексам противокорабельных ракет, некоторым ракетам-носителям и

космическим аппаратам. Кроме того, за то, что считалось, очень важным, за производство оборудования для мясо-молочного, хлебобулочного производства, медицинских изделий и многих других товаров народного потребления. Последняя группа задач досталась от ликвидированного в 1988 году Минлегпищемаша СССР. В общем, было не скучно.

В своей деятельности 1-е Главное управление в части работ по комплексам РТ-23 тесно взаимодействовало с 2-м Главным управлением (РДТТ третьей ступени), 4-м главным управлением (БЖСК в целом и его элементы), 5-м Главным управлением (система боевого управления и система управления), 7-м Главным управлением (испытания, работа в войсках), 8-м Главным управлением (финансирование, научные исследования).

Особое, во многом критически важное, место в программах создания комплексов РТ-23 и РТ-23УТТХ занимали вопросы разработки и внедрения новых технологий, материалов и оборудования. Значительная часть их относилась к «двадцати пяти проблемным вопросам». Помимо технологических и материаловедческих подразделений КБ и заводов существенную роль в этой области играли отраслевые НИИ Минобщемаша СССР (НИИ технологии машиностроения, ЦНИИ материаловедения). Деятельность по всем этим вопросам координировалась Главным техническим управлением Минобщемаша СССР, которым руководил А.Е. Шестаков. В дальнейшем он продолжил эту свою деятельность в качестве заместителя министра общего машиностроения СССР. Область его деятельности была чрезвычайно широка, от гироскопического приборостроения, новейших материалов и технологий до товаров народного потребления.

Специалисты управлений были тесно связаны общей работой, за годы ее они с полуслова понимали друг друга, знали состояние дел не только у себя, но и у своих коллег. Это, конечно, прежде всего относилось в части боевых ракетных комплексов к 1-му Главному управлению. Это просто была наша обязанность. Мы же были голвными и отвечали за все.

Интересно, что когда Минобщемаш СССР в ноябре 1991 года, после многих сокращений и преобразований, был ликвидирован, специалисты его подразделений, создав разнообразные самостоятельные акционерные компании, продолжали работать в тесном контакте и, уже не имея никаких формальных прав, продолжали курировать работу предприятий. Как знаменитый оркестр на тонущем «Титанике». Для того чтобы прекратить эту непонятную для реформаторов деятельность, пришлось оставшихся специалистов Минобщемаша СССР выселить из их здания на Миусской площади.

Начальником 1-го Главного управления, когда я пришел на работу в Минобщемаш СССР, был В.Д. Крючков, довольно своеобразный человек. Он был выходец из кадровой и партийной службы. Техники он старался не касаться, сосредотачиваясь на суровости к своим подчиненным и смежникам. Ситуация несколько смягчалась тем, что главным инженером 1 Главного управления был Е.Н. Рабинович, опытнейший и мудрый человек, да вдобавок с юмором. Его все уважали от министра до рядовых сотрудников. Из эпизодов его деятельности можно составить отдельную книгу. Например, он уже был в годах и на длинных заседаниях иногда дремал. И в этом состоянии работал. Не раз министр С.А. Афанасьев, увидев это, с экспрессией восклицал: «Ефим!» Е.Н. Рабинович мгновенно входил в рабочее состояние и давал свои комментарии по обсуждаемому вопросу. И всегда в точку. Автору повезло работать под руководством этого незаурядного человека, многому он научил.

Следующим 1-е Главное управление возглавил Э.В. Вербин, до этого бывший заместителем начальника во 2-м Главном управлении, которое отвечало за морские ракеты и двигатели. Во время эпопеи по ракете 3М65 мы с ним хорошо сработались. Помимо всего он был олимпийским чемпионом. В составе команды СССР по гребле он получил золотую медаль на олимпиаде в Мельбурне. Он был очень грамотный и авторитетный двигателист. Но организатор он был не самый сильный и быстро пал в результате кадровых перестановок. Его сменил В.Н. Иванов, выходец из империи завода им. М.В. Хруничева. Очень самолюбивый, энергичный и грамотный человек. На его долю пришелся основной период работы по комплексу РТ-23. Ему подолгу приходилось быть вместе с генералами РВСН на Павлоградском механическом заводе, обеспечивая сдачу первых БЖРК. Он же был членом Госкомиссии по испытаниям комплекса, но времени у него с его безбрежным кругом обязанностей на все не хватало. Часто вместо него 1-е Главное управление МОМ в работе Госкомиссии представлял автор. Судьбы руководителей причудливы, через некоторое время В.Н. Иванов вернулся в родной ракетный куст, где и работает по сей день.

Следующим и последним начальником 1-го Главного управления в ноябре 1988 г. стал В.А. Андреев, перешедший в министерство с должности главного инженера ПО «Южный машиностроительный завод». На первых порах он смотрел на все глазами заводчанина. Сотрудников 1-го Главного управления несколько свысока он называл «главкавцами». Ведущие по программам были для него не вполне понятны, в отличие от ведущих по заводам, с которыми он общался, работая на заводе, и понимал лучше. К тому времени эпопея БЖРК уже подходила к своему завершению.

Минобщемаш СССР был довольно суровым министерством. На заседаниях коллегии министерства обстановка была всегда очень напряженной, обсуждения носили жесткий характер. Докладывать на коллегии было сложно. К ее заседаниям готовились очень серьезно, выезжали на предприятия, дополнительно разбирались на месте. Так делал и министр, и руководители подразделений, ведущие сотрудники министерства. К заседанию готовились проекты приказов или решений коллегии. В них давалась оценка состояния работ, а в необходимых случаях планировались взыскания руководителям. По комплексам, программам, которые я вел, проекты этих документов разрабатывал я. Проекты согласовывались с руководителями других главных управлений министерства. И далеко не всегда этот процесс был бесконфликтным. Приходилось заниматься организационно-технической дипломатией. Как правило, на заседания выносился уже согласованный проект документа. Но по результатам обсуждения на коллегии он мог быть существенно изменен. Для этого ход заседания фиксировался стенографистками. То, что формулировал министр, должно было обязательно войти в окончательную редакцию документа.

Доклады, как правило, делались по плакатам, отражавшим суть обсуждавшихся вопросов. Переход к иллюстрации докладов изображениями на большом экране начался в самом конце 80-х годов. Прямо над головой докладчиков висел сделанный на века транспарант «Тот, кто хочет сделать дело, ищет способ, тот, кто не хочет, ищет причины».

Министр С.А. Афанасьев внимательно слушал доклады и в любой момент мог остановить выступавшего и задать вопрос, иногда серьезно менявший ход обсуждения. Подходил, смотрел во время доклада, по чему докладывают. Не терпел, когда докладывали по только что отпечатанным текстам, справкам. Он сразу видел, владеет ли сам докладчик вопросом, работает ли по нему повседневно. Меня, например, несколько раз выручало, когда мне, стоящему на трибуне коллегии, он задавал неожиданный вопрос. Я вынимал из кармана маленькую самодельную книжечку-раскладушку, в которую каждый день вносил сведения о ходе работ по важнейшим операциям. Книжечка была очень потрепанной, отметки делались для себя, разными цветными карандашами. Министр видел, что я работаю с ней постоянно, и «драл» меня с определенным уважением.

Могло прозвучать: «Не поправишь положение — снимем с работы». И снимали, иногда с абсолютно неправовой формулировкой «без права работы в отрасли». Понятно, как это было жестоко к людям, отдавшим практически всю жизнь работе. Понимая это, мы, сотрудники аппарата министерства, при подготовке заседаний старались по мере возможности сгладить планируемые взыскания. Если у руководителя или заместителя руководителя уже они были, старались не допустить следующих выговоров. Последствия могли быть необратимыми. Иногда сознательно подставляли под удар другого заместителя руководителя. Они к этому относились с горечью, но и с пониманием. Такая наша поддержка очень ценилась. Спустя многие годы многие руководители выражали за нее благодарность.