В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики - Дэниел Ергин

Месяцем ранее, в январе 1999 г., Боулин позвонил Брауну из Лос-Анджелеса, где находилась штаб-квартира ARCO. Предложение Боулина было простым и четким. «Мы хотели бы, чтобы BP купила ARCO», – сказал он.

В отличие от Брауна, Боулин появился на хьюстонской конференции. Его речь, посвященная будущему природного газа, была отчасти парадоксальной: казалось, Боулин хотел сказать, что у нефти нет будущего. Руководство ARCO потеряло веру в перспективы компании. Главным активом ARCO была ее доля в месторождениях Арктической низменности на Аляске, но когда цена на нефть обвалилась до $10 за баррель, руководство засомневалось, что компания удержится на плаву.

«Это звучало слишком хорошо, чтобы быть правдой», – впоследствии вспоминал Браун. ARCO «буквально шла в руки BP». Это была превосходная возможность для BP, особенно учитывая экономию масштаба, которую она получала благодаря сочетанию права собственности на богатейших месторождениях Арктической низменности и наличию добывающих мощностей. Арктическая низменность была самым крупным из всех открытых в Северной Америке нефтегазоносных бассейнов, но в последние годы добыча на нем снизилась с максимального уровня в два млн баррелей в день до одного миллиона, и совместная эксплуатация позволила бы экономить несколько сотен миллионов долларов в год9.

Если бы ARCO подождала шесть недель, то обнаружила бы, что ее финансовое положение постепенно восстанавливается. В марте 1999 г. ОПЕК стала сокращать добычу, что привело к повышению цен. Но к тому моменту сделка была почти заключена. О том, что BP-Amoco (как она тогда называлась) покупает ARCO за $26,8 млрд, было официально объявлено 1 апреля 1999 г.

Не надо впадать в крайности: Exxon и Mobil

Объявление о слиянии BP и Amoco в августе предыдущего года стало историческим моментом. Табу на крупномасштабные слияния было отменено или, по крайней мере, так казалось. Возможно, теперь действительно больше рисковали те, кто отказывался от слияний.

Генеральный директор Exxon Ли Реймонд находился на поле для гольфа отеля Gleneagles в Шотландии, куда он приехал на конференцию, когда до него дошла сенсационная новость о сделке между BP и Amoco. Он точно знал, что должен был сделать: немедленно связаться с Лу Ното.

Родом из Южной Дакоты, Реймонд за три года получил степень доктора философии по специальности химическое машиностроение в Миннесотском университете и поступил на работу в Exxon. Первое время он занимался исследованиями. В середине 1970-х гг. он работал над проектом для самого генерального директора. Страны – экспортеры нефти национализировали принадлежавшие Exxon запасы, и компании требовалось новое стратегическое направление. Постепенно Реймонд начал играть более заметную роль в преобразовании компании. С середины 1970-х гг. ключевым вопросом для Exxon стали не только размеры ее запасов, что безусловно имело большое значение, но и ее финансовая эффективность. Насколько она может повысить свою финансовую эффективность по сравнению с конкурентами? Успех на этом фронте позволил бы компании обеспечить стабильно растущую доходность для пенсионных фондов и ее акционеров. «Отрасль существовала и будет существовать дальше, – впоследствии объяснил Реймонд. – Если вы сумеете стать лучшим из многих, то останетесь в игре».

Реймонд стал президентом Exxon в 1987 г., а в 1993 г. был назначен председателем совета директоров и генеральным директором. За годы его правления инвестиционная деятельность компании стала славиться высокой дисциплинированностью и ориентацией на долгосрочную перспективу. «Дисциплинированность» Exxon превратилась в эталон, на который равнялась вся отрасль. Ориентация на долгосрочную перспективу обеспечивала устойчивость инвестиций независимо от скачков цен на рынке. Другими словами, компания не увеличивала резко расходы, когда цены шли вверх, и не урезала бюджеты, когда цены вдруг начинали падать. Это отражало характер самого Реймонда. Его любимой поговоркой во времена и рыночных бумов, и спадов было «Не надо впадать в крайности». Не надо впадать в эйфорию и гиперактивность, когда цены идут вверх, но и не надо впадать в депрессию и бездействие, когда они падают.

В середине 1990-х гг. Реймонд пришел к выводу, что у финансовой эффективности есть свои пределы. Требовалось нечто более радикальное, и этим более радикальным было слияние. Главный кандидат виделся в Mobil. В конце концов, как любил говорить Лу Ното, «Бизнес состоит в том, чтобы что-то делать».

В июне 1998 г., за два месяца до объявления о слиянии BP-Amoco, Реймонд прилетел в штаб-квартиру Mobil в Фэрфаксе, Вирджиния. За завтраком с Ното их беседа плавно перетекла к возможности объединения компаний. Они пришли к выводу, что все сводится к трем ключевым вопросам, на которые необходимо получить положительный ответ. Во-первых, смогут ли они структурировать сделку приемлемым для всех образом? Во-вторых, будет ли эта сделка одобрена Федеральной торговой комиссией США и Директоратом по вопросам конкуренции Евросоюза в Брюсселе? Третий вопрос был самым трудным: «Хватит ли нам мудрости, чтобы объединить две компании в одну?» Начались тайные переговоры. Но в скором времени стало очевидно, что компании расходятся в принципиальном вопросе оценки стоимости: какая премия будет выплачена акционерам Mobil. Переговоры застопорились. На своем выступлении в совете директоров Mobil 6 августа Ното сказал, что он и Реймонд «приняли обоюдное решение прекратить обсуждение».

Пять дней спустя BP и Amoco объявили о слиянии.

Как только Реймонд услышал новость, он немедленно позвонил Ното из отеля Gleneagles. То, как BP и Amoco решили вопрос с оценкой стоимости, можно было использовать в качестве ориентира для определения соотношения цен акций Exxon и Mobil.

«Представьте, что ваш сосед только что продал свой дом, – впоследствии объяснил Реймонд. – Теперь вы знаете, сколько примерно стоят дома в вашем районе».

Компании приступили к интенсивным переговорам, которые получили кодовое название «Проект автострада». Было принято ключевое решение создать совершенно новую структуру, чтобы это была новая компания для всех.

Главное беспокойство вызывали антимонопольные органы. Одно дело – объединение BP и Amoco. И совсем другое дело – слияние Exxon и Mobil: мало того, что в результате должна была появиться компания более значительных размеров, так еще и в объединении участвовали две крупнейшие компании, образовавшиеся после разделения печально известной монополии Standard Oil Trust в 1911 г. Пресса не упустит возможность поднять шумиху, а у регуляторов возникнет гораздо больше вопросов.

Ното сильно беспокоило то, как эта история отразится на Mobil, если они попытаются провести слияние и потерпят неудачу из-за запрета Федеральной торговой комиссии. «Для Exxon все нипочем, – сказал он, – а нам будет крышка».