Психология чемпионов. Мышление, приводящее к победе в спорте и жизни - Боб Каллен

В начале сезона 2011–2012 годов, в котором команда Кентукки под руководством Калипари в первый раз выиграла национальный чемпионат, меня пригласили в Лексингтон на игру этого коллектива с командой Университета Сент-Джонс. Последняя всегда считалась очень крепкой и входила в список лучших в Восточной конференции. Мой друг Роб Макнамара, который играет за команду профессиональных гольфистов в клубе «Фармингтон кантри» в Шарлоттсвилле, родился в Кентукки, и он страстный поклонник этой баскетбольной команды. Поэтому я взял его с собой. Мы сидели прямо за скамейкой коллектива из Кентукки, и для нас игра превратилась в один сплошной праздник от начала до конца. Наши фавориты вели в счете, на одном из этапов игры добившись преимущества в тридцать пять очков. Финальный счет был двадцать пять очков в их пользу. Большое количество болельщиков, собравшихся в спорткомплексе «Рапп Арена», бурно приветствовали героев и выражали им свою любовь на протяжении всего матча.

По его окончании мы с Робом прошли в раздевалку к команде Кентукки. Калипари в другом помещении давал традиционное послематчевое интервью корреспондентам СМИ. Игроки праздновали победу. А почему бы и нет? Они были молоды и только что разгромили известную команду.

Калипари вошел в раздевалку, увидел царившую там праздничную атмосферу и вдруг разозлился. Он приказал игрокам успокоиться и разразился критикой в их адрес. Я посмотрел на лица баскетболистов. Они были явно потрясены. Так же выглядел и Роб. Он посмотрел на меня с немым вопросом: «Что здесь происходит?» Я приложил палец к губам. Мы обратились в слух.

– Ребята, как вы можете праздновать? – спросил Калипари. – Ведь на каждой тренировке я твердил вам, что надо выкладываться. Бросаться за каждым мячом, вытаскивать его из самых трудных ситуаций. Я говорил вам, что в каждой игре вы должны с полным напряжением отрабатывать все сорок минут. Это наша цель.

Его голос стал жестким:

– Я не говорил, что вам необходимо думать только о победах. Я предупреждал, что могут быть и неудачи. Для меня лучше проиграть матч, но видеть, что вы трудились на площадке все сорок минут, чем победить, видя, что за восемь минут до окончания вы перестаете играть. Сегодня вы показывали отличный баскетбол в течение тридцати двух минут. Вы демонстрировали высокий уровень владения всем, над чем мы работали на тренировках. А потом вы расслабились. Ребята, мы не станем той командой, которой хотим стать, если не будем трудиться с полной самоотдачей каждую из сорока минут игры. Для команды Кентукки сыграть тридцать две минуты из сорока – это мало. Если это нормально для вас, то вам нужно изменить свой подход, потому что это не нормально для меня. Я хочу, чтобы вы поняли это до конца.

Калипари повернулся и вышел из раздевалки.

– Если бы я когда-либо поговорил таким тоном с сотрудниками гольф-клуба, – прошептал Роб, – то они просто убили бы меня.

– Да, это не клуб. Это команда Кентукки. Они пытаются стать лучше всех, – сказал я.

Люди, которые пытаются стать в каком-то деле лучше других, привыкают к жестким оценкам со стороны других. Они привыкают к высоким стандартам. Часто такие оценки они слышат от тренеров типа Калипари. Еще чаще они и сами так все воспринимают. Однако всегда важно, чтобы эти оценки появлялись в нужное время и были максимально конкретными.

Позже я признался Калипари, что посчитал то его обращение к команде очень своевременным. Критика после победы особенно эффективна. Спортсмены в эти моменты очень восприимчивы к ней и достаточно легко ее переносят. После поражений даже хорошие атлеты, как правило, сильно переживают неудачу. Они могут замкнуться в себе и даже не услышать того, что говорит им тренер.

Тогда команда Университета Кентукки услышала своего наставника. Он старался донести до подопечных мысль о важности самоотверженной игры. Он не был озабочен результатом матча в начале сезона. Он пытался объяснить игрокам, какого подхода к делу он от них ждет. Они должны проявлять командный дух. Они должны быть стойкими в защите. Они должны бороться за подбор и бросаться за каждым потерянным мячом. И они должны это делать на протяжении всех сорока минут игры. Калипари понимал, что создание у игроков такого настроя будет гораздо важнее для победы команды в чемпионате, чем даже разгром соперника в самом начале сезона. Именно такой настрой важен для Кентукки. Каждый спортсмен в команде либо принимает его, либо не играет.

В том, что я рассказал вам о той игре, нет ничего удивительного с точки зрения укоренившейся в Америке системы лидерства. Независимо от того, кто этот человек – тренер или сержант в армии, мы знаем массу примеров, когда такие лидеры позволяют себе кричать на своих подчиненных. И иногда это оправданно.

Но есть и другая столь же важная сторона лидерства – умение восстанавливать отношения с подчиненными. Я предложил Калипари поговорить с ними вечером, после ужина, когда они немного успокоятся. Он должен был объяснить им, почему так жестко говорил в раздевалке. Ему нужно было убедиться, что они поняли причину его расстройства. Она, конечно, не в том, что они выиграли, а в том, что они не выполнили те установки, которые он им дал. Те установки, которые сделают для них возможными победы не в отдельных матчах, а в чемпионате. Ему нужно было поговорить с каждым игроком лично и показать, что тот сделал хорошо.

Но Калипари не нуждался в моих советах. Он и так понимал необходимость этих бесед. Важной составляющей его выдающейся тренерской работы было то, что он всегда правильно оценивал своих игроков. Он знал, как критиковать их и как хвалить. Позже, по ходу того победного для Кентукки сезона, я заметил, что Калипари и его помощники редко делали игрокам замечания во время игры. Наоборот, в некоторых случаях они аплодировали, несмотря на совершенные спортсменами ошибки. Они аплодировали не ошибкам, а прилагаемым усилиям. Я никогда не видел, чтобы Калипари бранил игроков за промахи в бросках. Мне всегда казалось, что единственное, о чем заботится Джон, – это чтобы его команда играла в полную силу. По системе Калипари, каждый спортсмен может получить отдых, если поднимает руки, показывая, что устал. После отдыха игрок через некоторое время сам говорит, что хочет и может вернуться на площадку. Но если тренер выводит баскетболиста из игры, потому что тот действует не в полную силу, то снова вернуть его в игру может только Калипари.

Когда я говорил с командой Кентукки во время того чемпионата, я поддерживал идеи, которые были заложены Калипари в его систему оценки спортсменов. Я хотел, чтобы после начала матча никакие переживания уже не трогали членов команды. Я хотел, чтобы они просто играли – бесстрашно и в удовольствие.

Так оно и происходило.

Конечно, не у всех читающих эту книгу есть такой тренер, как Калипари, который лучше других знает, когда ругать, а когда подбадривать. Вы, наверное, уже поняли, что в большинстве сфер жизни нам самим приходится выносить себе соответствующие оценки. По моему мнению, исключительные люди тем и отличаются от обычных, что почти всегда имеют правильную самооценку. Большинство из нас ее лишены.

Когда я работаю с финансовыми консультантами, то иногда спрашиваю их, как изменилась бы их жизнь, если бы, как у спортсменов, она проходила под постоянным прицелом телекамер. Представьте себе, вы возвращаетесь домой после работы, и ваша жена задает обычный вопрос: «Как прошел день?» Вы ответите как обычно: «Нормально». Может быть, вы еще прибавите: «День был трудным».

Ваша жена ответит: «Трудным? Я так не думаю».

Она может рассказать вам, что вы уехали на работу рано, в семь часов. Но в офисе сначала занялись чтением трех газет, преимущественно их спортивных разделов. Затем вы выпили кофе и съели пончик в комнате отдыха. Потом поболтали с парнем из бухгалтерии о вчерашних матчах. После этого сели к своему компьютеру и некоторое время смотрели на экран невидящим взглядом. Потом проверили электронную почту и соцсети. Потом подняли трубку телефона, вроде бы собираясь позвонить потенциальным клиентам, но у вас аллергия на такого рода разговоры, поэтому в конце концов вы никому не позвонили. Вместо этого вы снова пошли в комнату отдыха и поболтали с коллегами о трудностях в экономике и о том, что в вашей компании плохо платят. Потом, возможно, вы прочли какие-то отчеты, и тут подошло время идти с друзьями обедать. После обеда вы посмотрели несколько сайтов. И уже к концу рабочего дня все же заставили себя сделать несколько звонков просто ради того, чтобы не чувствовать, что день прошел зря.

Так был ли ваш день трудным? Скорее всего, ваша жена так считать не будет. Ведь вы помните, она все это время наблюдала за вами как будто в объектив телекамеры? Она может даже заявить, что лучше бы вы сказались больным и сделали что-нибудь полезное по дому.