Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие - Владимир Спивак

4 Психология и педагогика / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1996. С. 13–15.

5 Годфруа Ж. Что такое психология: В 2 т. Т. 1. М.: Мир, 1992. С. 82.

6 Психология и педагогика… С. 13.

7 Годфруа Ж. Указ. соч. С. 81–82.

8 Там же. С. 125–127.

9 Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 72.

10 См., например: Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996. С. 357.

11 Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 12–13.

12 Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999. С. 119.

13 Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд – во СПбУЭиФ, 1994. С. 17.

14 Там же. С. 83.

15 Там же. С. 115.

16 Кара-Мурза С. Г. Манипуляция сознанием. М.: ЭКСМО, 2004. С. 543.

17 Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.

18 Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2001. С. 67.

19 Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИДАНА, 2003. С. 7.

20 Там же. С. 16.

21 Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. М.: Педагогика-пресс, 1996. С. 140–141.

22 Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. С. 330–337.

23 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001. С. 248–265.

24 Daft R. L., Marcic D. Op. cit. Chap. 13.

25 Ibid.

26 Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159–167.

27 Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 48.

28 Верховин В. И., Логинов С. Б. Феномен предпринимательского поведения // Социологические исследования. 1995. № 8.

29 Малахов С. В. Основы экономической психологии: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. В. Задорожнюка. М., 1992. С. 36.

30 Психология: Учебник. М.: ПРОСПЕКТ, 1999. С. 553–554.

31 Альбрехт С. Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. С. 35.

32 Краткий словарь по социологии. М.: Политиздат, 1989.

33 Социология труда… С. 159–167.

34 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. С. 599–604.

Глава 3

Повседневная деятельность менеджера по управлению персоналом

Накопление информации о работнике как о деловом партнере

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения.

Информация о работнике включает не только деловую часть, но и сведения о жизненном пути, пристрастиях, привычках и недостатках самого человека и членов его семьи, что позволяет завязывать и развивать отношения на межличностном уровне, избегая в процессе общения неприятных для партнера тем и сохраняя его доброе расположение духа.

Кроме собственных наблюдений и ведения файла менеджер может найти информацию о работнике в его личном деле, доступном в пределах, оговоренных ТК РФ, гл. 14.

Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, стаж, необходимый при начислении пенсии, а также условия, на которых человек продает свой труд. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности. На каждого работника предприятия ведется личное дело1.

В США базы данных включают информацию обо всех работниках, в том числе и руководящего уровня. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, содержит следующие данные:

• базовое образование и биографические данные;

• опыт работы;

• индивидуальные навыки и знания;

• имеющиеся лицензии и сертификаты;

• программы обучения, пройденные в период работы в организации;

• прежние оценки результатов деятельности;

• профессиональные цели.

Фирмы могут вести дополнительные базы данных на своих менеджеров для информационного обеспечения решений о замене или повышении. Они могут включать такого рода данные:

• послужной список и опыт работы;

• базовое образование;

• оценка сильных и слабых сторон;

• потребности в росте;

• потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;

• результаты текущей работы;

• сфера специализации;

• предпочитаемая работа;

• географические предпочтения;

• карьерные цели и желания;

• ожидаемая дата выхода на пенсию;

• личная (частная) история, включая психологическую оценку личности.

Поскольку основные сведения статистического и демографического характера имеются в личном деле работника, а появляются они там при непосредственном участии менеджера (как представитель работодателя он вправе обращаться к личному делу работника в случае производственной необходимости), в личном файле на работника, который ведет менеджер, целесообразно отражать данные, связанные с поведением работника, и результаты анализа наблюдения за его поведением.

По сути можно считать такую информацию своего рода данными для применения биографического метода или метода наблюдения, принятых в персонометрии.

Развитие сопричастности и преданности

Как пишет специалист по управлению персоналом в малом бизнесе Дж. Стредвик2, «в сотрудниках следует развивать чувство сопричастности, а не подчиненности, и лидерство, а не администрирование – путь к достижению этого. П. Мартин и Дж. Николс в исследовании, проведенном в конце 1980-х гг., разработали несколько моделей сопричастности, выявив такие составляющие:

• чувство принадлежности к организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;

• воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;

• все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам».

Приведем одну из точек зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации3:

• на стадии планирования потребности в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, то есть первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

• на стадии найма – ценностно-ориентированный наем, то есть включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;

• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

• на стадии управления карьерой – использование карьеро-ориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;

• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;

• предоставление льгот для получения работником образования, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;

• обеспечение безопасности труда;

• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;

• все базируется на философии, способствующей завоеванию преданности работников: «люди – главное».

Понимание уникальности работников, учет их интересов и особенностей при выдаче задания, организации труда, оценке результатов и в других случаях взаимодействия позволяет повысить самооценку людей, их уверенность в себе, лояльность к организации и, как следствие, отдачу. Насколько может не совпадать значение, придаваемое работниками и менеджерами различным факторам труда, показывает табл. 3.1.