Прибыльная турфирма. Советы владельцам и управляющим - Сергей Ватутин

Собственно, что вам нужно сделать. Из всего огромного массива информации, которая у нас есть, следует внедрить следующие вещи: прогрессирующую шкалу и мотивационную доску.

Переменная и постоянная части зарплаты

Итак, что это за инструменты? Прежде чем их рассмотреть, начнем с базовых моделей по мотивации. Это так называемые постоянная и переменная части. Фикс и Флекс – как мы их называем (рис. 9). Давайте посмотрим плюсы и минусы каждого из видов оплаты. Бывает система оплаты, которая называется голым окладом: вы платите 30 тыс. руб. за то, что менеджер у вас работает. Он у вас работает, вы создаете системный интерес работать у вас с 9.00 до 18.00 или с тем графиком, который установлен, не попадаться на глаза вам за сидением на «Вконтакте» или «Одноклассниках». Система мотивации – это всегда создание системного интереса, т. е. интереса, подкрепленного финансово. И вам всегда следует задавать вопросы: а системный интерес к чему вы создаете на данный момент? Так вот, если у вас просто Фикс, не стоит удивляться тому, что менеджеры не особенно хорошо продают. Почему они негативно реагируют на менее качественных клиентов? У них просто нет системного интереса продавать. У них есть системный интерес сидеть у вас в офисе.

Рис. 9. Фикс и Флекс

Давайте рассмотрим плюсы и минусы. Плюс один – этот метод очень прост для понимания и расчета. 30 тыс. руб. – все просто и понятно и для расчета заработной платы, и для менеджера. Все предельно просто. Но есть минус – не работает. Эта система оплаты не гарантирует вам, собственно, никаких особо выдающихся продаж. Будет постоянная вялотекущая деятельность.

Рассмотрим другой вариант. Голый процент. Есть такие агентства, где никакого фиксированного оклада не назначается, где есть просто процент с комиссии, которую получает ваше агентство. Соответственно процент с продаж – это Флекс. Опять же у него есть плюсы и минусы. Плюсы очевидны – вы ничем не рискуете при найме нового менеджера. Если продаж нет, у вас нет расходов, соответственно у вас нет большого бремени, которое вы будете нести в любом случае. И в несезонное время вы просто будете пропорционально сокращать свои издержки. Все четко завязано на результат. Наем нового менеджера ничем вам не грозит, кроме как выжиганием звонков, грубо говоря, если он просто их будет впустую использовать. Но есть четкий минус. Во-первых, очень сложно найти людей, которые готовы работать на голом Флексе, на голой переменной части. Во-вторых, их достаточно сложно удержать, потому что в несезонное время менеджеры остаются вообще без денег, и ничего хорошего в этом нет. А в-третьих, вы не имеете морального права требовать выполнения каких-то обязанностей и нормативов, которые не касаются продаж: заполнение отчетов, приход вовремя. Менеджер говорит: «Я же продаю, вы же мне платите за продажи, чего вы еще от меня требуете?»

Поэтому мы собрали лучшие элементы из всех систем мотивации, которые нам удалось проанализировать и измерить на рынке, и готовы представить их вам.

Прогрессирующая шкала мотивации, или Как сделать так, чтобы менеджеры не останавливались

Итак, что это за такая волшебная система оплаты, которая стимулирует менеджеров продавать больше? Никакого волшебства здесь нет, простой здравый смысл. Рекомендуемая нами система мотивации представляет собой смешанную систему из Фикса и Флекса.

Давайте начнем с Фикса. Еще раз: вы платите некоторый Фикс, который, по нашему мнению, должен быть меньше, чем переменная часть. Соотношение переменной и постоянной частей должно быть больше в переменной части. Мы назначаем 30/70 либо 40/60, где 40 % от совокупного дохода у вас – это фиксированная часть, 60 % – переменная. Если же у вас соотношение, предположим, 80/20 (т. е. менеджер получает совокупно 35 тыс. руб., из них 30 тыс. руб. – оклад, который он получит в любом случае, а 5 тыс. руб. он может получить в виде каких-то процентов), это означает, что если он не получит 4 тыс. руб., это не будет для него катастрофой. Если же он напряжется и получит не 35 тыс. руб., а 37 тыс. руб., особо рад он этому тоже не будет. Поэтому система работает по-настоящему эффективно, когда переменная часть достаточно ощутима. Тем самым вы берете от ожидаемого совокупного дохода 30 или 40 %, как вы сами решаете, устанавливаете это в виде фиксированной части – предположим, 15 тыс. руб. – и говорите своим менеджерам, что фиксированную часть вы платите за выполнение тех правил игры, которые вы сами устанавливаете: это приход на работу вовремя, заполнение отчетности, заполнение рабочего журнала, порядок на рабочем месте и другие требования, например дресс-код, если он вам нужен, и т. д. Соответственно это Фикс, он нужен для того, чтобы менеджера, во-первых, проще было нанять, вовторых, это дает некоторое ощущение стабильности, а в-третьих, чтобы было проще требовать выполнения правил игры.

Есть еще и так называемый Флекс. Это переменная часть. То, что обеспечивает интерес продавцов. Он состоит из процентов, которые вы платите. Обычная базовая ставка процентов, которую платят в турагентствах: если компания получает в среднем 10 % комиссии от стоимости тура, менеджер получает в среднем 10 % с самой комиссии. Иногда это 8 %, иногда 12, иногда 15 %.

Система оплаты, которую мы рекомендуем, – это так называемая прогрессирующая шкала (рис. 10). Опять же есть фиксированная часть, есть переменная часть, которую менеджер получает с продаж, есть еще и бонусы. Сверху к переменной части мы предлагаем давать бонусы за лучшие показатели: тому, кто больше всех продал, либо за соблюдение скриптов телефонных разговоров, за их внедрение. То есть мы добавляем бонус, например 5 тыс. руб., за выполнение нормативов по соблюдению скриптов. Таким образом, скрипт, а значит, алгоритм продаж, который позволяет назначать больше встреч с клиентами, внедряется более плавно и более органично. Могут быть другие бонусы в зависимости от задач, которые стоят перед компанией, например за продажу туров определенного туроператора.

Рис. 10. Прогрессирующая шкала системы оплаты

Вот так выглядит система оплаты, которую мы рекомендуем.

Но это еще не все. Есть так называемая прогрессирующая шкала мотивации. Что это такое и что нужно сделать для того, чтобы она у вас работала? Во-первых, нужно учитывать личные продажи. Что такое личные продажи? Это когда нет такой ситуации, что в офисе у вас работают три человека и деньги они тоже потом делят поровну на троих. Один может работать хуже, другой может работать лучше, но все получают деньги на отдел и делят их поровну. Это коммунальная квартира, мы ее крайне не приветствуем. Она, с одной стороны, хороша тем, что позволяет снизить уровень конфликтов, потому что менеджеры не дерутся за того или иного клиента, она блокирует ту ситуацию, что разговаривал с клиентом сегодня я, а он пришел платить деньги завтра и получил деньги другой менеджер. Но с другой стороны, она очень расслабляет всех менеджеров, потому что они надееются друг на друга, и в этом ничего хорошего нет. Конфликтные ситуации с дележкой клиентов всегда можно решить, например с помощью регламентов, с помощью других инструментов.