Логистика. Персонал, технологии, практика - Евгений Панасенко

У многих собственников в этот период как никогда появляется соблазн самим ринуться в бой, заменить своих менеджеров, взять на себя их управленческие функции. Ведь было же время, когда вы начинали свой бизнес и сами работали и за грузчика, и за водителя, и за логиста, и за экономиста! Нет сомнений – вы справитесь. Вот только кто за вас своевременно сумеет отработать вопросы, которых мы коснулись в предыдущих разделах? Оказавшись внутри спектакля, вы перестанете быть его режиссером. В результате спектакль развалится…

Глава IX

Основы планирования бизнес-процессов

«По-моему, они играют совсем не так, – говорила Алиса.

– Справедливости никакой, и все так кричат,

что собственного голоса не слышно.

Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.

Вы себе не представляете, как трудно играть,

когда все живое».

Как только ваша компания перерастет уровень малого бизнеса и численность персонала превысит 20–30 человек, у вас появится потребность в формализации бизнес-процессов. А если поставлена цель – пройти сертификацию компании на предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет острой необходимостью. Зададимся простым вопросом – для чего нужно формализовать и описывать именно бизнес-процессы? Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями, распоряжениями, должностной инструкцией или приказом? Казалось бы, в каждом из этих действий есть все, чтобы «процесс пошел» – обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причина?

1. Во-первых, разберемся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование. При планировании и описании бизнес-процессов, вы закладываете фундамент для следующих действий:

– ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный процесс;

– постановка "единой власти и ответственности" за каждый бизнес-процесс, выполняемый в вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры, распределяющей ответственность по формальным ЦФО;

– взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;

– привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним показателям качества ваших товаров и услуг.

Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование) предназначено для оптимизации деятельности компании.

2. Во-вторых, определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.

При формализации и планировании бизнес-процессов, должны выполняться следующие условия:

2.1. Четко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и окончания действия данного процесса.

Пример 1. Если вы планируете процедуру отработки претензий клиентов, то началом процесса является дата и время поступление претензии клиента в Call-center компании. Окончанием процесса обозначаем получение клиентом ответа на претензию (в случае ее необоснованности) или удовлетворение претензии клиента, включая проведение корректировки дебиторской задолженности (в случае ее обоснованности). При всей, казалось бы, несложности данного вопроса, неправильно поставленные «старт» и «финиш» очень часто приводят к недоразумениям и потерям. Допустим, вы перенесли «финиш» в вышеуказанном процессе на один шаг раньше. То есть посчитали, что процесс окончен, когда клиенту отправили недостающий товар или приняли возврат излишков. Но через неделю-другую вы вновь получите еще одну претензию, так как менеджер не позаботился своевременно о корректировках в БД, проведению приходно-расходных документов. В результате, сверка по итогам периода дала расхождения, вызвавшие новое возмущение клиента. Если же вы перенесете «старт», к примеру, в точку получения претензии специалистом соответствующего подразделения (а не поступлением претензии от клиента в Call-center), то вы потеряете контроль над временем, затраченным на предварительную обработку данной претензии в Call-center. В результате провозглашенный вами корпоративный стандарт качества (глава X) может быть публично осмеян клиентами на просторах Интернета.

Следует также определить, какой продукт вы получаете на входе и что вы получаете на выходе данного процесса.

Пример 2. Процесс приемки товара на склад начинается в виде поставки транспортного пула товара, а заканчивается товаром, подготовленным к хранению на складе.

2.2. Указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания.

Пример 3. При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады филиалов владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО) головного предприятия. В его функциональное подчинение в рамках данного процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых должностных лиц, в том числе директоров филиалов (которым диспетчера подчиняются организационно). И если диспетчер нарушил указание начальника ТО, то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на данного диспетчера, а директор филиала обязан принять это решение к исполнению. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора филиала, то начальник ТО как владелец данного процесса вправе обратиться по инстанции (допустим, к директору по логистике головного предприятия) о проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту.

2.3. Обозначаются функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций.

Наиболее распространенная ошибка – обозначается функция и исполнитель, но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате при сбоях в процессе звучат ответы "а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т. п.". Есть принцип эстафетной палочки – если при беге по эстафете в момент передачи палочки она упала – виноват тот, кто ее передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время набегает тому, кто передавал… Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее– ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть примерно так – «Я передал отчет в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». «Уведомление получил».