HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Кому это небезразлично? Сотрудник должен знать, что его руководителя беспокоят не только бизнес-результаты, но и качество жизни работника.

Какое место отводится нашей работе в общем деле компании? Сотрудник должен иметь ясное представление о том, какую роль его работа и работа его подразделения играет в реализации бизнес-стратегии компании.

Как мы справляемся со своей работой? Сотрудники должны знать не только то, как каждый из них справляется со своими функциями, но и насколько успешно работает их подразделение в целом… Хорошие работники в слабом отделе могут положительно повлиять на работу всей команды, а сильная команда может побудить слабого сотрудника работать лучше.

Возможно, не для всех деньги – главное в жизни, однако на всех они оказывают свое влияние, будь то экономическое, психологическое или социальное. При этом для отдельного человека важность каждого из этих аспектов может быть различной. В экономическом плане деньги обеспечивают сотрудникам приемлемый для них уровень жизни; в психологическом – порождают чувство собственной значимости и собственного достоинства; в социальном – определяют статус человека в сообществе. Опции, связанные с денежным вознаграждением, можно подразделить на четыре категории (табл. 5.2).

Непосредственное денежное вознаграждение. Базовая заработная плата и другие выплаты через короткий промежуток времени после выполнения задачи позволяют сотруднику поддерживать привычный образ жизни. Выплаты должны быть справедливыми (кто лучше работает, тот больше получает), а также соответствовать рынку заработной платы. Размер зарплаты обычно отражает стаж работы в организации, занимаемую должность и результаты работы.

Непосредственное вознаграждение в виде акций. Вознаграждение в виде акций делает сотрудника совладельцем бизнеса. Размер грантов в виде акций, выплачиваемых взамен базового денежного вознаграждения, должен соответствовать продемонстрированным сотрудником результатам труда, его должности и стажу работы в компании.

Отложенные денежные выплаты. Денежные премии за хорошую работу в течение продолжительного времени (обычно это три года) побуждают сотрудника концентрироваться на долгосрочных результатах своей работы. Такие премии могут составлять от 10 до 50 % всей суммы денежного вознаграждения, что исключает риск недобросовестного отношения к работе ради немедленных результатов.

Отложенное вознаграждение в виде акций. Предоставление опционов (то есть возможности приобретать акции по фиксированной цене независимо от их рыночной стоимости) позволяет сотруднику повышать свое благосостояние по мере роста капитализации компании. Чем выше поднимается на рынке стоимость акций, тем дороже становится опцион. Обычно бухгалтерия компании не отражает в своих документах опционы, пока сотрудник не решит ими воспользоваться, ибо до этого момента они не стоят компании ничего. Это сделало их довольно популярной формой компенсации. Однако недавние изменения в законодательстве требуют отражения предоставленных опционов в бухгалтерских книгах, поэтому они могут стать менее привлекательными для компании.

Формы материального вознаграждения зависят от положения, занимаемого сотрудником в компании, и его роли. Сотрудникам самых низких уровней практически все причитающееся им вознаграждение обычно выдают в форме заработной платы, в то время как топ-менеджеры значительную часть своего вознаграждения получают в виде опционов.

Владение акциями помогает сотруднику чувствовать себя хозяином в компании и вести себя соответственно. Распространена практика, когда на каждую купленную сотрудником акцию компания дарит ему еще одну. Часто пенсионные фонды формируются исключительно из акций. К примеру, компания UPS обещает своим сотрудникам, получающим почасовую оплату, сделать их миллионерами по выходе на пенсию, если те проработают в ней продолжительное время и воспользуются возможностью льготного приобретения акций. Многие компании обязывают своих топ-менеджеров иметь хотя бы минимальный пакет акций, соотносящийся с их заработной платой. Один знакомый CEO рассказал, что его обязали приобрести пакет акций, равный десяти его зарплатам в течение, по крайней мере, первых трех лет пребывания в этой должности. Если вы распределите 100 % между четырьмя блоками, представленными в табл. 5.2, то сможете определить, для какой категории какие виды вознаграждения выбрать.

Денежное вознаграждение должно быть привязано к результатам труда. Если результаты работы сотрудника не соответствуют установленным стандартам, это должно отражаться и на размере его вознаграждения. Если же они превышают общепринятые стандарты, денежное вознаграждение сотрудника должно быть увеличено.

Разработка эффективной всесторонней программы компенсаций должна базироваться на соответствующей философии. Какие цели преследует программа компенсаций? Какая часть вознаграждения должна быть постоянной, а какая переменной? Как мы соотнесем размер вознаграждения сотрудникам с зарплатой на рынке труда? На основе этой философии разрабатываются системы и критерии оценки результатов труда и соответствующие уровни компенсации. Вопросы вознаграждения были и остаются чрезвычайно важными, так как люди делают то, за что им платят, только тогда, когда им ясны критерии оценки и принципы формирования их компенсационного пакета.

Однако у системы материального вознаграждения есть и свои недостатки. Так, ее трудно быстро перестроить и достаточно сложно настроить на соответствие результатам за короткие сроки. Кроме того, сотрудники зачастую начинают воспринимать ее как должное. Поэтому в последние годы все больше компаний уделяют значительное внимание мотивации нематериальных видов.

Да, деньги важны, но зачастую важнее другое. Нередко нематериальное вознаграждение, не привязанное к показателям результатов труда, получают в компании все без разбора. Когда же оно распределяется в соответствии с трудовыми успехами сотрудников, то становится рычагом управления вниманием и энергией людей в компании.

Нематериальное вознаграждение может включать в себя все то, что дает сотруднику работа, в соответствии с выведенной нами в главе 4 формулой ЦПС.

Видение. Сильное корпоративное видение позволяет сотруднику гордиться своей компанией. Эту гордость усиливают, с одной стороны, корпоративная символика (фирменные футболки, сувениры), а с другой – общественная работа, в которой он участвует как представитель своей компании. Руководство одной компании попросило сотрудников принести свои фотографии, которые демонстрируют то, как они воплощают корпоративное видение в жизнь. Затем эти фотографии были размещены на стендах с целью пропаганды видения и поднятия корпоративного духа.

Предоставление возможности показать себя. Возможность блеснуть перед руководством, делая презентацию, участие в тренинге, предназначенном для сотрудников более высокого уровня или нацеленном на развитие абсолютно новых для работника навыков, участие в беседах с руководством – на форумах или во время обеденного перерыва – все это поднимает человека в собственных глазах, показывая, что его в компании ценят. Статус сотрудника – один из важнейших мотиваторов, поэтому продвижение по службе или даже просто такая возможность являет собой награду, несопоставимую ни с какой прибавкой к зарплате.

Поощрение. Похвала и признание в плане мотивации сотрудников могут быть для них существеннее денег. Простое выражение благодарности иногда важнее любого другого поощрения.

Возможность влиять на результат. Люди очень ценят возможность повлиять на ход событий. Делегирование полномочий в принятии решений, поощрение предложений и наделение правом представлять компанию перед клиентами, инвесторами или общественностью – все это повышает в глазах сотрудника привлекательность и важность его работы.

Чувство принадлежности к сообществу. Это больше, чем просто корпоративные вечеринки. Для того чтобы создать у людей чувство принадлежности, привлеките, к примеру, членов команды к процессу подбора будущих сослуживцев. Полезно также всей командой принимать участие в общественных мероприятиях.

Коммуникация. Даже сам доступ к информации – это уже награда. Значимость этого аспекта можно подчеркнуть, например, ограничив доступ к определенной информации определенным кругом лиц или уровнем сотрудников, которые будут чувствовать себя в привилегированном положении, узнавая о каких-то новостях раньше других.