Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Таким образом, у нас остается два важных проектных параметра: вертикальная и горизонтальная децентрализация. Концептуально они могут рассматриваться как отдельные понятия. Власть может быть делегирована вниз по цепочке полномочий, и в то же время может оставаться у линейных менеджеров; в крайнем случае такой вертикальной децентрализации наряду с горизонтальной децентрализацией вся власть передается в руки контролеров первого уровня. С другой стороны, всю власть могут удерживать старшие аппаратные специалисты. Централизация обеих типов имеет место в случае, когда вся власть принадлежит стратегической вершине; децентрализация обеих типов предполагает передачу полномочий вниз по цепочке полномочий, вплоть до операторов.

Но власть над всеми решениями не обязательно распределяется в одной точке. Поэтому существует два других типа децентрализации. При селективной децентрализации права на принятие решений разных типов распределяются по разным частям организации. Например, финансовые решения принимаются на стратегическом апексе, маркетинговые решения – во вспомогательных подразделениях, производственные решения – на нижнем уровне срединной линии супервайзорами первого уровня. Параллельная децентрализация означает распределение прав на принятие решений разных типов в одной точке организации. Например, финансовые маркетинговые и производственные решения принимаются в срединной линии менеджерами подразделений.

Но, прежде чем приступить к анализу распространенных в организациях типов децентрализации, нам необходимо рассмотреть еще один вопрос. Дело в том, что участвующие в принятии одного решения сотрудники обладают различными объемами власти. Понять, что в действительности имеется в виду под контролем над принятием решений, нам поможет некая принципиальная схема данного процесса.

На самом деле речь идет не о контроле над решениями как таковыми, а о контроле над действиями – над тем, какие шаги фактически предпринимаются организацией (например, над маркетингом нового продукта, строительством новой фабрики, наймом нового механика). Действия можно контролировать в большей степени, чем просто выбор. Власть над любым шагом в процессе принятия решения, от первого побуждения до «последнего гвоздя», в некотором смысле составляет власть над процессом в целом.

Удобную схему для понимания этого вопроса предлагает Т. Патерсон, который рассматривает процесс принятия решения как ряд последовательных шагов (рис. 5.1): (1) сбор информации для принимающего решения ответственного лица (без комментариев о возможных вариантах действий); (2) обработка информации с целью формулирования рекомендаций ответственному лицу о том, что следует сделать; (3) выбор, то есть определение того, что будет сделано; (4) авторизация (санкционирование) того, что будет сделано; (5) действие – исполнение того, что получается в результате. Власть каждого человека определяется тем, в какой степени он контролирует эти шаги. Его власть максимальна, а процесс принятия решения централизован в максимальной степени когда он контролирует все этапы: сам собирает информацию, сам ее анализирует, сам делает выбор, не нуждается в санкции свыше, сам выполняет задуманное. Если в принятии решений участвуют другие люди, индивид теряет часть властных полномочий, а процесс становится децентрализованным.

Контроль над входящей информацией со стороны некоего лица означает, что именно оно определяет, какие факторы будут и не будут учтены при принятии решений. В случае тщательной фильтрации информации такой контроль равносилен контролю над выбором.

Рис. 5.1. Континуум контроля над процессом принятия решений (Paterson, 1969 : 150)

Еще более важным является право рекомендовать, поскольку советчик направляет суждения ответственного лица в определенное русло. Вопреки классическому разграничению линейных и аппаратных полномочий границы между советником и принимающим решение иногда почти неразличимы. История знает королей, которые были фигурами номинальными, в то время как государственными делами ведали их советники (А. Ришелье во Франции, Г. Распутин в России). Контроль над тем, что происходит после выбора, также подразумевает обладание властью. Право санкционировать выбор есть право его заблокировать. А право реализовать выбор дает возможность его скорректировать или даже исказить. Каждый день газеты пишут о том, как «бюрократы» неправильно исполняют решения политиков, а в конечном итоге поступают по своему усмотрению. В результате авторами решения оказываются они, а не политики.

Таким образом, процесс принятия решений является наиболее децентрализованным в случае, когда наделенный данным правом индивид контролирует только выбор (самое меньшее, что он может делать, считаясь при этом ответственным за решение). В организационной иерархии он делит власть со сборщиками информации и советчиками, выступающими на его стороне, с вышестоящими авторизаторами и нижестоящими исполнителями. Другими словами, контроль над выбором – в отличие от контроля над процессом принятия решения в целом – не обязательно ведет к жесткой централизации. А теперь, не забывая об этом, давайте подробнее поговорим о вертикальной и горизонтальной децентрализации.

Вертикальная децентрализация

Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегического апекса к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в противоположность принадлежащей консультантам и исполнителям неформальной власти. В случае вертикальной децентрализации нам необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?

2. Насколько далеко должно распространяться делегирование?

3. Как следует координировать (или контролировать) использование данных прав?

Эти три вопроса тесно связаны между собой. Давайте рассмотрим сначала некоторые факты о селективной децентрализации вниз по цепочке полномочий. Э. Дейл (цит. по: Pfiffner and Sherwood, 1960:201) и П. Хандвалла (Khandwalla, 1973а) обнаружили, что корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке полномочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финансовых и правовых решений. По данным П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence andLorsch, 1967), право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация. Например, в производстве пластмасс решения относительно исследований и разработок предполагают наличие очень сложных знаний, которые имеются в распоряжении ученого или руководителя лаборатории и вряд ли могут быть переданы вверх по иерархии. Следовательно, эти решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производственные решения здесь принимают на верхних уровнях (директором завода), где может быть сосредоточена вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься и наверху и внизу.

Эти результаты описывают организацию как систему рабочих созвездий (4-я схема в гл. 1). Каждая группа существует на том уровне иерархии, на котором имеются наилучшие возможности для сбора информации относительно решений в функциональной сфере. С помощью рис. 5.2 мы объединяем эти данные и совмещаем четыре рабочие созвездия с нашим логотипом: финансовое оказывается на вершине, производственное – уровнем ниже, затем маркетинговое созвездие и, наконец, научно-исследовательское. Таким образом, селективная вертикальная децентрализация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. (Отметим, что в данном случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонтальной; как видно из рис. 5.2, аппаратные группы объединяются в три созвездия на высших иерархических уровнях, а четвертое является исключительно штабным.)

Рис. 5.2. Селективная децентрализация функциональных рабочих созвездий

Но такая избирательная децентрализация оставляет несогласованными важные зависимости, в связи с чем встают вопросы координации и контроля. Отчасти организация использует прямой контроль, в частности, менеджеры стратегической вершины могут оценивать (авторизовывать) решения каждого созвездия и тем самым их координировать. Но широкое применение данной формы координации равносильно рецентрализации процесса принятия решений и, следовательно, аннулированию преимуществ селективной децентрализации. То же верно и для стандартизации процессов труда или выпуска, поскольку при этом право принимать решения переходит от всех рабочих созвездий к техноструктуре, что эквивалентно горизонтальной централизации (вместо вертикальной децентрализации). Таким образом, несмотря на возможность разумного планирования деятельности, в конечном счете организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаимных согласований. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий.