Простое лидерство - Бодо Шефер

Во-первых, организационная форма ни в коем случае не должна быть жесткой и неизменной. Не допускай, чтобы кто-то, руководствуясь личными мотивами, препятствовал изменениям. Сегодня все вокруг меняется очень быстро, поэтому позаботься о том, чтобы твои системы всегда отвечали новым требованиям. Создавай самообучающиеся системы.

Во-вторых, нельзя создавать предприятие, ориентируясь только на имеющихся работников. Это путь наименьшего сопротивления, но результаты будут недостаточными для развития. Предприятие окажется неконкурентоспособным. Поэтому в первую очередь задумайся, каких результатов ты хочешь добиться, и находи сотрудников, способных решать эти задачи.

Путь, ведущий к успеху:

1. Оцени реальную ситуацию на фирме. Имеются ли четко формализованные рабочие процессы или все строится в основном на импровизации? Результаты анализа необходимо сопоставить с главной миссией компании. Задай себе вопрос: «Создал ли я в своей сфере деятельности системы, которые способствуют реализации основной идеи?»

2. Детально определи, какие процессы ты намерен развивать. Необходимо четко сформулировать задачи.

3. Продумай, какими сильными качествами должны обладать твои подчиненные, чтобы с помощью этих систем достигать желаемого результата.

4. Найди работников, обладающих этими качествами.

5. Разработай для них должностные инструкции, в которых четко указаны соответствующие процессы. Не упускай ни одной детали. Инструкции должны быть настолько ясными и точными, чтобы даже новый работник смог с их помощью быстро включиться в трудовой процесс.

6. Сведи описания всех систем в рамках своего подразделения в сборник справочных материалов.

Представь себе задачи в виде обезьян. Они сидят у человека на плечах и ждут, что он о них позаботится. Вам уже встречались руководители, которые буквально до земли сгибаются под тяжестью своих задач? Они считают своим долгом таскать на себе как можно больше обезьян.

Некоторые еще забирают обезьян у своих сотрудников. Из лидеров они превращаются в «похитителей обязанностей». В конечном итоге такие руководители носят на себе целую стаю обезьян и еще хотят, чтобы их за это хвалили. На самом же деле они просто уклоняются от выполнения собственных обязанностей.

Не бери чужих обезьян. Тебе ведь знакома такая ситуация: к тебе приходит подчиненный со своей проблемой, и ты уже издалека видишь обезьяну, сидящую у него на плече. Не допускай, чтобы она перебралась на твое плечо. Ты должен помочь человеку, а не работать за него. В противном случае ты не только потратишь собственное время, но еще и дашь подчиненному понять, что тот сам не в состоянии решать свои проблемы. Тем самым ты лишаешь его возможности развиваться. Чем больше чужих заданий ты выполняешь, тем больше зависят от тебя подчиненные.

Избегай обилия задач. Задай себе вопрос: «У кого больше дел – у моих сотрудников или у меня?» Большинство руководителей работают на 20–40 процентов больше своих подчиненных. Ты не можешь себе такого позволить. Тебе нужно свободное время для выполнения руководящих функций. Половину своего рабочего времени ты должен посвящать своим сотрудникам, а также использовать его для решения проблем и поисков выхода из непредвиденных ситуаций.

Одна из твоих важнейших задач состоит в том, чтобы не слишком много работать. Если ты сам выполняешь работу, то сколько сил в нее вкладываешь, столько же и получаешь на выходе. Делегируя полномочия, ты при относительно небольшом личном вкладе получаешь куда больший результат.

Кое-кто полагает, будто сам сделает все намного лучше. Но таких людей нельзя назвать лидерами. Необходимо устанавливать с окружающими отношения, ведущие к успеху. Человек, повсюду выпячивающий свое «я», не дает развиваться другим, поскольку лишает их сил. Всегда думай о том, что твои подчиненные – это самое ценное, что у тебя есть. Соответственно и относись к ним, умело делегируя свои обязанности. Тот, кто не умеет делиться работой, не способен существовать в команде, а самые значительные дела в компании поручаются именно командам. Руководствуйся принципом «Ни один человек не может быть умнее, чем коллектив».

Почему же многим менеджерам не хватает времени, а у их сотрудников так мало работы? Нельзя недооценивать потенциал подчиненных. Они способны на большее, чем ты думаешь. Ты сам удивишься, осознав, что большинство обезьян находятся под лучшим присмотром у подчиненных, чем у тебя. Как узнать, правильно ли ты строишь отношения со своими сотрудниками и достаточно ли обязанностей делегируешь им? Определяющим признаком является свободное время, которого у них становится меньше, чем у тебя. Поэтому всегда задавай себе вопрос: «Какую еще задачу можно поручить кому-нибудь из сотрудников? От выполнения какого задания я могу отказаться?»

Старайся, чтобы все задачи решались на как можно более низком организационном уровне. Порой возникает искушение поручить практически всё самым компетентным сотрудникам. Ты знаешь, что они выполнят работу быстро и качественно. Но тогда им придется нести на себе слишком много обезьян. Поэтому подумай, кто еще может выполнить это задание. Не надо посылать опытного работника, чтобы сделать пару копий на ксероксе.

Никогда не позволяй подчиненным перепоручать работу друг другу. Это ставит под сомнение твой авторитет руководителя. Если заметишь, что кто-то из подчиненных спихивает на других работу, которую ты поручил ему, спроси его: «Неужели вы думаете, что лучше меня знаете, кто должен выполнять это задание?» Это довольно жестко, но подобные факты могут привести к тому, что никто не будет ощущать подлинной ответственности, а значит, и желаемого результата добиться тоже не удастся.

Многие руководители не вполне понимают, кто несет ответственность при делегировании полномочий. Правильный подход заключается в том, чтобы дать сотруднику все полномочия, необходимые для выполнения задания, а следовательно, и ответственность, которую он будет нести лично перед тобой. Но если подчиненный допустит промах, то ни в коем случае не жалуйся на него своему начальству. Перед руководителем более высокого ранга ответственность, как и прежде, лежит на тебе. Лишь в личной беседе с этим работником ты можешь обсудить ошибку, которую он допустил.

Путь, ведущий к успеху:

Делегируя полномочия, отступи немного в сторону, чтобы и другим дать возможность проявить себя. Тщательно продумай, какие задания ты можешь делегировать. Взвесь степень риска и определи, какому сотруднику ты поручишь работу. Беседу с ним надо проводить в шесть этапов: