Быстрые деньги в консалтинге - Андрей Парабеллум

Следующий этап кадрового аудита – собеседование.

Чтобы осуществить кадровый аудит наиболее полно, вы должны разработать структуру собеседования и провести его с каждым сотрудником, входящим в сферу ваших интересов.

Вы должны узнать, какими навыками обладает специалист, существуют ли у него «пробелы» в знаниях. Выясните, насколько лояльно он относится к руководству и какова степень его мотивированности.

Начните с каких-то отвлеченных моментов, постепенно «раскручивая» сотрудника. На самом деле собеседование – это не так страшно. Работники поначалу – в большинстве своем – относятся к консультанту положительно. Вы ничего не внедряли, не меняли их привычного ритма и не увеличивали объемы работы – за что испытывать к вам неприязнь?

При первом собеседовании сотрудники охотно делятся своими мыслями и достаточно откровенны в ответах. Используйте это!

Представляйтесь, начинайте расспрашивать о сложностях в существующей системе продаж и взаимоотношениях с клиентами – это одни из общих тем. Если перед вами сидит менеджер по продажам, очевидно, что это его работа: таким образом, общение на профессиональную тему начнется легко и непринужденно.

Техника проведения собеседования при кадровом аудите

Собеседование лучше проводить «один на один» – это позволит сотрудникам вести себя более раскованно. Однако бывает и так, что при вашем разговоре хочет присутствовать руководитель.

В этом случае возьмите с него обещание, что он не будет вмешиваться в ход беседы – вы проводите ее не для «галочки», а чтобы выяснить важную информацию: существуют ли в коллективе проблемы с мотивацией, лояльностью, «пробелами» в знаниях. Попросите его воздержаться от субъективных суждений и оценок во время разговора – это может негативно воздействовать на ход собеседования.

Что же именно вы должны выяснить у сотрудников? Начните с разбития процесса продаж на составляющие – задавайте прямой вопрос: «Как вы думаете, из каких этапов состоит процесс продажи в вашей фирме?»

Учитывайте и характер бизнеса – если это «b2b», то указанный вопрос можно не переформулировать. Если же речь идет о рознице, попросите рассказать, как продавец «ведет» клиента с момента его захода в магазин, узнайте, каким образом «отрабатываются» одновременно несколько клиентов, и т. д.

Следующий этап – контроль знания продукта.

Это специфическая тема, и ее вы можете отдать на откуп руководителю: он проведет беседу на эту тему лучше, чем вы.

Если по каким-то причинам это невозможно, ограничьтесь субъективными вопросами: «Как вы считаете, вы продукт знаете хорошо или не очень? Как в ассортименте ориентируетесь? Необходимо ли проведение дополнительного тренинга для того, чтобы узнать больше об ассортименте вашей компании?» Как правило, сотрудники более-менее честны в ответах на такие вопросы.

Выясните, сколько видов действий сотруднику приходится выполнять в течение рабочего дня. В большей степени это актуально для сектора «b2b», ведь в этом случае у работника есть план по количеству звонков и проведенных встреч.

Если сотрудник тратит время на массу побочных дел, например на оформление документов, заказы, склад, сопровождение товара, – это мешает ему продавать. Диагностировав проблему, вы можете в будущем изменить организацию труда в компании, сделав ее более эффективной.

Следующий ваш вопрос – что нравится и что не нравится в работе? Если беседу вы начали достаточно мягко, то искреннего ответа долго ждать не придется.

На одном из кадровых аудитов была жалоба на длинный перечень финансовых документов, не относящихся к первоочередным обязанностям сотрудника.

Снятие этих обязанностей повысило эффективность труда работника. Соответственно, полученные ответы вы также можете использовать для увеличения эффективности организации труда.

Теперь давайте выясним, насколько сотрудник «свой» в данной компании – спросите, кем он видит себя в фирме спустя следующие пять лет работы.

На данном этапе разговора у вас с собеседником должен быть налажен контакт, человек испытывает к вам доверие, а значит, вы можете рассчитывать на правдивый ответ. По нему вы сможете выяснить, как долго человек рассчитывает работать в компании, степень его лояльности и ожидания.

Немаловажный момент – те действия, которые осуществляются в рамках консалтингового проекта, напрямую воздействуют на персонал, на его отношение к своей работе.

Вы приучаете человека работать по новым правилам, компания потратит на это деньги и время. Есть ли смысл вкладывать средства в сотрудника, намеревающегося через полгода распрощаться с фирмой? Будет лучше, если вы будете рекомендовать таких сотрудников на увольнение.

Система мотивации в компании

Далее, выясните мнение сотрудников относительно адекватности заработной платы в компании – это необходимо разграничить на два этапа.

Первый – узнаем точку зрения сотрудников на систему мотивации, которая существует в фирме. Второй – узнайте, что готов делать человек, чтобы его заработная плата выросла.

Требуйте ответа в конкретной форме. Например: «Если бы с меня сняли обязанности по заполнению документов, я мог бы потратить больше времени на то, чтобы искать клиентов». В этом случае отмечайте сотрудника положительной рекомендацией.

В самом начале своей карьеры консультанта я работала с крупным хлебозаводом – и, разумеется, еще не знала, какие виды аудита нужно проводить и в какой последовательности. В результате я не обратила на систему мотивации, которая существовала у клиента, никакого внимания.

Проблема заключалась в следующем: после первой половины месяца все сотрудники отдела продаж буквально заканчивали работать. Когда на стратегической сессии я стала выяснять, в чем причина, то узнал следующее.

Оказывается, что сотрудник, выполнивший план по продажам, к примеру, на 100 %, получал премию в 3 тысячи рублей. Если выполнял план на 150 % – все равно ту же премию в 3 тысячи рублей.

В итоге мотивация выполнения более чем 100 % плана была равна нулю. В большинстве своем в отделе задерживались скорее люди пассивные, чем активные менеджеры по продажам – то есть организация теряла тех, кто и должен был завоевать рынок за короткий промежуток времени.

Личностные характеристики сотрудников имеют не меньшее значение, чем их профессиональные навыки.