Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

Я скажу вам то же самое, что говорил своим менеджерам в Disney World и говорю своим слушателям сегодня: когда вы играете с ребенком в прятки, то, спрятавшись, начинаете двигаться или шуметь. Зачем? Чтобы вас нашли. Точно так же и будущие руководители прячутся в недрах ваших организаций. Задача настоящего лидера в том, чтобы вовремя их найти.

16. Постоянно оценивайте работу своих сотрудников. В поисках будущих лидеров в недрах своей организации главным и самым надежным источником информации для вас должны стать ваши же работники. Вот как эта ценная обратная связь организована в Walt Disney Company. Раз в год каждый Сотрудник заполняет «анкету совершенства», в которой его спрашивают, что он думает о рабочей среде, коллегах и непосредственных руководителях. В анкете более сотни пунктов, каждый из которых следует оценить по шкале от 1 до 7 – от «абсолютно согласен» до «абсолютно не согласен» (или от «никогда» до «всегда»). Вот несколько примеров утверждений, касающихся организационной культуры.

• Я доверяю людям, входящим в мою команду.

• Я прошел подготовку, которая позволяет мне хорошо выполнять свою работу.

• В моей команде ценят разные точки зрения.

• Мой непосредственный начальник мне полностью доверяет.

• Мой непосредственный начальник позволяет мне в полной мере использовать свои таланты и навыки для достижения командных целей.

• Мой непосредственный начальник принимает на себя ответственность не только за успехи, но и за неудачи.

• Я доверяю своему лидеру.

• Если бы у меня был выбор, я предпочел бы работать со своим непосредственным начальником.

Такого рода анкеты позволяют нам собрать ценную информацию о том, кто является успешным лидером, а кому нужно пройти дополнительную подготовку. У анкетирований есть и еще один плюс: они показывают работникам, что руководство ценит их мнение. Однажды мы решили не проводить всеобщего опроса. Мы подумали, что можно ограничиться лишь несколькими работниками из разных отделов. Как же мы были неправы! Сотрудники однозначно дали нам понять, что им не нравится отсутствие возможности высказать свое мнение. Я принес публичные извинения и никогда больше подобной ошибки не совершал.

17. Замечайте, когда работа не соответствует таланту. В идеале вы должны были бы отбирать и повышать только тщательно выбранных людей и заполнять вакансии теми, кто идеально для них подходит. Но давайте признаем: совершенных людей нет, равно как нет идеальных систем или процедур. Иногда, несмотря на все ваши усилия, вы обнаруживаете, что «закрыли круглое отверстие квадратной втулкой».

Решить, что делать с работниками, которые не соответствуют занимаемым должностям, совсем не просто, но это очень важно. Если работник не подходит для своей роли, вы должны поступить так же, как поступает с актерами режиссер. Замените человека тем, кто подходит больше, иначе пострадает работа всей организации. Естественно, лучший путь – перевести человека на другую должность или место работы, которое подходит ему больше. Если сделать все правильно, то это пойдет на пользу и организации, и самому работнику. Если человек занимается тем, что ему не по силам, то, значит, он не использует свои настоящие таланты.

В Walt Disney Company мы считаем, что если человек был хорош для того, чтобы мы приняли его на работу или повысили, то он заслуживает нового шанса. Как-то раз мы перевели очень компетентного руководителя на вновь созданную должность вице-президента. В своей прежней компании он занимался оперативным управлением и обладал необходимым опытом. Но мы не понимали, что новая работа потребует от него гораздо большего технического опыта. Два года он безуспешно пытался решить проблемы, которые были ему не по силам. В конце концов мы с коллегами поняли то, что он знал и сам: он просто не подходит для этой работы. Поговорив с ним, мы перевели его на должность, подобную той, что он занимал до повышения, где он в полной мере проявлял свой талант по управлению людьми. Человек стал работать гораздо лучше, у него улучшилось настроение, и он прекрасно трудится в нашей компании и по сей день.

Каковы же признаки служебного несоответствия? Неспособность к завершению работы, постоянные задержки с исполнением заданий, плохие отзывы подчиненных, низкие показатели клиентской удовлетворенности, жалобы со стороны коллег, частое отсутствие, снижение реальных результатов. Заметив подобное, не ждите, когда сам работник поймет проблему и попросит о переводе. Люди, которых повышают на неподходящие должности, очень быстро понимают, что работа эта не для них, но не всегда об этом говорят сами. Кому-то будет неловко в этом признаться, а кто-то не захочет расставаться с зарплатой, престижем и другими преимуществами новой должности.

Конечно, бывает, что человеку можно помочь путем переподготовки или прикрепления наставника. Но я говорю не об этом. Я говорю о людях, которые, несмотря на все их усилия и всю вашу поддержку, просто не подходят для своих новых должностей. Задача лидера – предпринять необходимые действия. Предложите помощь тем, кто в этом нуждается. Найдите тем, кто не подошел для данной работы, новые места, где они могли бы проявить свои таланты. Если вам удастся создать инклюзивную среду, где все проблемы обсуждаются честно и открыто, то вы сможете исправить ситуацию до того, как она кардинально ухудшится и единственным выходом останется увольнение. В любой организации, где людей ценят и уважают, нетрудно найти более подходящую должность для талантливого человека.

18. Увольняйте людей быстро и спокойно. Бывает, что найти место человеку, который не соответствует требованиям к конкретной должности, не удается. Увольнять очень трудно, но иногда это нужно делать во имя общего блага.

Я до сих пор помню, как ужасно чувствовал себя, когда мне впервые пришлось уволить менеджера, не справлявшегося со своими обязанностями. Это случилось в отеле Marriott в Чикаго. Я активно уговаривал этого человека перейти с прежнего места работы в наш отель. Но он не справился! Его отдел почти развалился, расходы зашкаливали, он не мог контролировать ситуацию – не справлялся ни с ростом расходов, ни с плохо работающими сотрудниками. В результате многие банкеты начинались с опозданием, что вызывало раздражение наших Гостей. Я всячески оттягивал увольнение, давал этому менеджеру время на исправление ошибок и т. д. и т. п. В конце концов мой собственный начальник сказал, что, если я не приму меры, он уволит меня. Мне пришлось поговорить с этим человеком. Я долго ходил вокруг да около, но в конце концов мне пришлось сказать, что ему придется уйти. Со стыдом признаюсь, что я сказал о том, что данное решение было принято другим руководителем.