Барак Обама. Уроки лидерства - Шелли Линн

В культуре «свистать всех наверх» особое значение имеет вопрос о том, что именно может сделать каждый участник. Правильно ответив на этот вопрос, можно получить максимально богатые плоды.

В основе такого подхода лежит убеждение, что различия между людьми могут стать источником силы. Сам по себе этот тезис помогает установить чувство товарищества среди участников кампании, хотя они могут очень отличаться жизненным опытом, способностями. Простое правило, гласящее, что с людьми следует совместно поработать, чтобы узнать, чем они могут быть полезны, дало удивительные результаты в ходе избирательной кампании Обамы. Участник избирательной кампании Зак Эксли вспоминал:

«Такие лидеры команды, как Дон, распределяли функции между отдельными исполнителями. Поскольку волонтеров-координаторов не хватало, Дон создал эту должность для преподавателя английского языка на пенсии Мэрилин Элсли, одной из добровольных ПОМОЩНИКОВ, которые желали участвовать в кампании, но не хотели занимать официальные должности.

Пообщавшись с четвертой или пятой командой, я понял, какое огромное количество энергии было задействовано благодаря простой идее поручить каждому то занятие, которое ему подходит. Я говорю это с некоторой горечью, поскольку не могу забыть о своих избирательных кампаниях, когда мы не додумались до этого.

Вспоминаю праздник Святого Патрика в университете, когда я встретил шестнадцатилетнего Джекоба Мансера, работавшего координатором избирательной кампании в своей общине в центре Колумбуса. Старший менеджер группы Стеф Лейк поразил меня послеобеденным телефонным совещанием, которое координировали члены его команды. Все участники команды выполняли отведенные им роли. Волонтер-координатор Роберт Хьюз, вышедший на пенсию разработчик программного обеспечения, готовил анкеты для телефонных интервью вместе с координатором Лесли Криво-Кауфманом, студентом университета. Руководитель команды Джанни Сэндс наблюдала за работой. Еще один волонтер, даже не бывшая координатором (в то время), предоставила для этой работы свой дом...

Райан .. .курировал шесть команд, работавших в сельских и пригородных районах юго-западного Огайо. Он сказал: “Это просто здорово! Это все равно, что иметь шесть офисов вокруг города”»[106].

Философия «каждый делает, что может» позволила команде Обамы использовать к общей пользе сильные стороны всех ее членов и привела к быстрому росту числа сторонников.

Когда каждый член команды выполняет свою часть работы и вся команда трудится на палубе, включая самых младших ее участников, соединение интересов и функций увеличивает производительность труда. Как обеспечить эффективность совместных усилий? Обама считает, что для этого особенно важно соблюдать два следующих правила: вознаграждать за отличную работу и обучать сотрудников.

Чтобы побудить сотрудников работать отлично, важно создать атмосферу ожидания отличной работы, а чтобы стимулировать их к отличной работе в течение долгого времени, необходимо вознаграждать лучших.

Чтобы культура «свистать всех наверх» обеспечивала высокую производительность, Обама считает необходимым вознаграждать за отличную работу членов команды и волонтеров. По его мнению, чтобы побудить сотрудников работать отлично, важно создать атмосферу ожидания отличной работы, а чтобы стимулировать их к отличной работе в течение долгого времени, необходимо вознаграждать лучших. Во время избирательной кампании одним из способов вознаградить отличного работника было поручение ему более важного и ответственного дела, что создавало впечатление «продвижения по службе» и работало как поощрение.

Во время президентской кампании Обамы взаимосвязь между высокими результатами и «вознаграждением» в виде продвижения по службе всегда оставалась предельно очевидной. Члены команды методично проверяли волонтеров и вспомогательный персонал на «надежность», прежде чем поручить им больший объем работ или более ответственное дело. Волонтеры могли бы рассказать множество историй о том, как проводились такие проверки — сначала задания были простыми, затем все более сложными. Требовалось систематически отчитываться о результатах работы. Только показав определенные результаты или продемонстрировав стабильную надежность, можно было претендовать на более ответственную работу.

На протяжении всей кампании, по мере того как Обама культивировал и насаждал организационную культуру «свистать всех наверх», практика вознаграждения лучших сотрудников вдохновляла остальных на более упорный и эффективный труд. Одновременно волонтеры все глубже вовлекались в работу, расширяли масштабы своей деятельности и привлекали новых сторонников, организаторов и лидеров.

По мере развития организационной культуры «свистать всех наверх» Обама все более отчетливо понимал, что ее абсолютно необходимой составляющей является обучение. Поручать волонтерам более ответственную работу можно только в том случае, когда они имеют необходимую подготовку и навыки для ее выполнения. Он считал свое сотрудничество с членами избирательного штаба и волонтерами «улицей с двусторонним движением»: они предоставляли свое время и опыт, а он инвестировал в них, помогая развить способности. Его помощники — энтузиасты и волонтеры — очень стремились добиться успеха, и это позволяло внедрять принцип «я могу», причем акцент делался на постоянном совершен-ствованим. Как и во время работы в общине Алтгелд Гардене в Чикаго в 1980-х годов, Обама формировал сильных лидеров, позволяя реализовывать их собственные идеи[107]. Обучение персонала и волонтеров стало залогом успеха этого инновационного подхода и помогло создать организационную культуру на основе лозунга «Уважение. Полномочия. Вовлеченность».

По мере развития организационной культуры «свистать всех наверх» Обама все более отчетливо понимал, что ее абсолютно необходимой составляющей является обучение.

Уникальность этого подхода очевидна. Другие организации и штабы избирательных кампаний не решились передать ответственные функции от штатных сотрудников волонтерам. Кампания Обамы предполагала превращение волонтеров в организаторов и лидеров, способных, в свою очередь, организовать других и привлечь новых лидеров. Джереми Берд понимал, что обучение стоит достаточно дорого, но считал, что «...обучение — это самое важное». Одним из наиболее эффективных мероприятий он считал «учебный сбор всех организаторов на уик-энд». Такой сбор должен был стать чем-то большим, чем просто собранием для постановки задач. «Мы хотели, чтобы это стало по-настоящему углубленным интерактивным обучением»[108].

На такие сборы приглашались тщательно отобранные волонтеры с впечатляющим резюме, свидетельствующим об отличной работе. Их обучали приемам работы внутри своих общин. Такие «лагеря Обамы» функционировали в Бербанке, Окленде, Нью-Йорке, Атланте, Сент-Луисе и Финиксе. Для Обамы это значило «передать полномочия рядовым сотрудникам». Подготовленные волонтеры возвращались в свои общины и вели там организационную работу, а штатные сотрудники избирательных штабов периодически объезжали регионы, взяв на себя задачу дальнейшего совершенствования деятельности.

Региональный начальник избирательного штаба Темо Фигуэроа так подвел итог этой работе: «Мы решили, что нет смысла обучать волонтеров... Надо обучать организаторов — эти парни способны сами о себе позаботиться»[109]. Из участников учебных сессий формируются команды по избирательным округам на выборах в Конгресс и направляются в регионы с задачей создать региональные организации[110]. По некоторым подсчетам, в первые месяцы кампании было обучено около 7000 волонтеров для работы организаторами в местных общинах.

Обучение продолжалось и на местном уровне. Региональные лидеры разрабатывали обучающие материалы в соответствии с рекомендациями национальных обучающих сессий. Берд и другие региональные лидеры составили 280-страничное руководство по организации работы на местном уровне.

Чтобы усилить эффект обучения в период избирательной кампании, сотрудники штаба Обамы установили количественно измеримые цели. В качестве ключевого показателя использовалось количество обученных волонтеров. Начальник регионального избирательного штаба в юго-западном Огайо Кристен Линке Янг сделала обзор методики оценки системы обучения персонала.

В течение целого месяца во время регулярных вечерних звонков в штаб-квартиру мы не сообщали о количестве контактов с избирателями. Все это время мы докладывали только о формировании лидерского стиля...