Почему руководители так часто ошибаются? - Елена Бреслав

Основные характеристики обоих вариантов игры «сможешь ли ты решить мои проблемы» могут быть представлены следующим образом:

Табл. 10. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В полном размере таблица размещена на [битая ссылка] сайте автора.

Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? И есть ли оно? Не со 100%-ной вероятностью, но есть. Поскольку авторы статьи – представители разных профессий, то они используют разные методы.

Наблюдение консультанта-экономиста: Для консультанта моей специализации нереально «переиграть» заказчика, который играет «злостно», т.е. начинает со сценария Д или Е. Моя задача – распознать эти варианты игры как можно раньше и отказаться от предлагаемого сотрудничества. По этическим соображениям у меня нет возможности открыто объяснить заказчику причину своего отказа, поэтому я объясняю, что проблемы, решение которых заказчик мне поручает, не соответствуют тем, которые я вижу по финансовой отчетности (перечисляю). Для того чтобы вести подобный разговор обоснованно и корректно, я всегда прошу принести прямо на первую встречу финансовую отчетность компании (баланс и отчет о прибыли и убытках) и без экспресс-анализа ни за какую работу не берусь. Как ни странно, в большинстве случаев, пожалуй, даже в подавляющем большинстве (статистики нет, но не меньше 4 случаев из 5), твердый обоснованный отказ консультанта потенциальному клиенту его отрезвляет – и кто сразу, а кто несколько погодя соглашается изменить взгляд на проблемы компании, иначе сформулировать цели и задачи. Если же заказчик играет «по-честному», то проведение экспресс-анализа и предъявление его результатов мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом, моя задача – перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта, если переход не получается. О тех клиентах, кто после отказа не появляются, жалеть не стоит – они упорствуют в сценарии Е, а он для консультанта провальный. Кстати, иногда они продолжают появляться78, настаивая на своей трактовке ситуации, приводя все новые аргументы… но это уже не ко мне, а к Ирене.

Наблюдение бизнес-тренера: Мне как бизнес-тренеру экспресс-диагностика недоступна. Те методы оргдиагностики, которые находятся в моем распоряжении, могут быть использованы только после начала реальной работы. Поэтому с описанной игрой мне приходится иметь дело чаще – и на той стадии, когда выход из нее затруднен настолько, что почти невозможен. Но у меня в профессиональном арсенале есть способы обострения «хронической ситуации низкой напряженности». Этим громоздким словосочетанием называется такое положение вещей в группе людей, в т.ч. и в организации, когда проблемы существуют и как будто даже тяготят – но не настолько, чтобы прикладывать серьезные усилия к их преодолению. Если использовать теорию, изложенную в разделе о комфорте и панике, то можно сказать, что компания вся целиком оказалась в зоне «привычного дискомфорта».

Если же ситуацию низкой напряженности перевести в остро конфликтную, то проблемы (1) выявляются и формулируются плюс к этому (2) появляется мотивация для проведения изменений. Таким образом, моя задача – довести игру до сценария Г, после чего в «точке выбора» стимулировать переход к сценарию А. Получается не всегда, но часто.

Если сопоставить обе стратегии поведения консультантов, то становится ясным, что противодействие агентской игре Руководителя в любом случае предполагает четкую формулировку реальных проблем и целей. Даже если конкретный консультант не располагает квалификацией, необходимой для их решения, переход от сценария Б к сценарию А уже не составляет никаких трудностей.

Своевольный директор

Умереть можно, когда понимаешь, что без тебя обойдутся.

Исключительно распространившаяся в последнее время бизнес-игра – ввиду массового отхода от дел собственников бизнеса, ставших таковыми в период дикого капитализма. Игроков двое: Собственник (может быть представлен группой акционеров) и Директор, который тоже может быть группой топ-менеджеров. Но физическое число участников сути дела не меняет, ролей остается две.

Игра в отношениях между этими субъектами развивается в том случае, если Собственник ставит задачи перед Директором туманно или лукаво – а встречается это, увы, сплошь и рядом. Самый простой вариант – это когда Собственник нанимает Директора со словами «я буду счастлив, если ты обеспечишь мне дивиденды (прибыль) на определенном уровне», но эта цель – только вершина айсберга. На самом деле он сомневается в компетентности и благонадежности нового управляющего и по-честному должен был бы предъявить свое желание убедиться в его способности эффективно управлять и быть лояльным79. Причины для сомнений у него есть:

Во-первых, новый руководитель и в самом деле новый и проверка его качеств «в деле» также нормальна, как проверка любого другого нового сотрудника;

Во-вторых, Собственник стал таковым в постсоциалистический период волею обстоятельств либо в силу своих предпринимательских и волевых качеств и профессионалом в управлении не является. Из-за этого он не способен передать новому руководителю навыки управления и алгоритмы принятия решений – и его сомнения в преемнике есть во многом проекция сомнений в себе самом;

В-третьих, за последние несколько лет существеннейшим образом изменилось состояние рынка.

Первая причина универсальна, т.е. актуальна в любое время и при любом общественном строе. Более того, ввиду особой важности компетенции нового руководителя его проверка должна быть дольше, тщательнее и проводиться по более широкому кругу критериев, чем проверка начальника отдела. Вторая причина специфична для постсоветского пространства и через некоторое время потеряет, видимо, свою актуальность, встречаясь только в отдельных случаях венчурного предпринимательства. О третьей же причине хочется сказать чуть больше.

10—15 лет назад рынок и большая часть товаров находились на стадии роста, что делало наиболее эффективной формой предприятия «общество с ограниченной ответственностью», т.е. частного инвестора или группу инвесторов, один из которых непосредственно управляет бизнесом80. свобода выбора была максимально велика, решения принимались ситуативно и отражали стиль и характер предпринимателя. Сейчас же многие рынки исчерпаны, а ранее растущие товары вышли на стадию зрелости или даже специализации. Форма организации для поддержания эффективности бизнеса, а нередко – и просто для его сохранения, должна измениться на иную: частная собственность + финансовый инвестор, который заинтересован в отдаче от вложенных средств. И, с одной стороны, выход Собственника из бизнеса и превращение его в такого финансового инвестора соответствует потребностям бизнеса. С другой – на этом этапе необходимо, чтобы компания отличалась достаточно высокой корпоративной культурой: «если решения продолжают принимать „от случая к случаю“, то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно»81. И передача Собственником управления Директору означает среди прочего и закрепление той корпоративной культуры, которая сложилась ранее под влиянием принимавшихся им решений. Организационно это проявляется через внедрение процессного управления, систем качества, разработку стратегии, правил клиентской, ценовой, ассортиментной, кредитной и прочих политик. В ходе «прописывания» деталей обнаруживаются противоречия и накладки – отчасти случайные, но во многом закономерные, отражающие противоречия личности Собственника. Исправление накладок вызывает у Собственника двойственные чувства – вроде бы все верно и к лучшему, но «поперек души», а порой и в «поругание истории и опыта» – мы же всегда так делали и нормально развивались! И даже если разумом Собственник Директору претензий предъявить не может, душевные терзания и жестокое недоверие испытывает.

Степень универсальности этой причины оценить непросто: с одной стороны, в развитой экономике она, безусловно, менее распространена: вряд ли в истории были еще периоды, когда бы распахивался такой бездонный рынок, каким оказался бывший Советский Союз. С другой – большая часть успешных компаний в любой экономике поднялись на растущих товарах и рынках, большая часть неудачных бизнесов стали таковыми, когда товары стали специализироваться, а рынки – исчерпываться. Так что эта причина должна быть вполне, вполне распространена.

Вернемся теперь к игре.